Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Надо было подойти к задаче творчески. Она отправилась в кондитерский магазин FAO Schwarz, где можно купить конфеты M&M’s какого вздумается цвета, принесла на совещание огромную сумку ярких бирюзовых, розовых и лимонно-зеленых драже и просто высыпала их в стеклянную вазу. «Люди говорили: “Ух ты!”, а я отвечала: “Смотрите, вот как вы реагируете на цвет!”»

Она принесла с собой и образцы недавно выпущенных сенсационных компьютеров iMac компании Apple цвета лайма, клубники, винограда и мандарина. Впервые в истории покупатели выбирали цвет своего компьютера так же серьезно, как автомобиля. Кроме того, Уотерс постоянно выискивала фотографии из бутиков по всему миру. Она показывала поставщикам снимок образцов гольфов и говорила: «Посмотрите: у них есть три пары нейтральных цветов, умеренно желтые, а затем они добавляют для разнообразия ярко-синий». Затем она сделала макет витрины с реальными образцами одежды, чтобы поставщики могли своими глазами увидеть и сказать: «О, вот этот синий цвет классный!» И вскоре после этого в одной из линий одежды Target появилась «та самая» синяя рубашка-поло.

Вот так происходят организационные перемены.

Рассказывая о том периоде, Уотерс сожалеет, что не она — герой этой истории. Она говорит, что была одной из многих, кому удалось преобразить компанию. Однако если оценить ее вклад, примечательно то, что она достигла успеха вопреки отсутствию влияния и ресурсов. Уотерс говорит: «В то время я работала без сотрудников. Мне постоянно приходилось откуда-то отрывать людей, мой бюджет никогда не сходился. Но я продолжала получать поддержку от поставщиков, которые говорили: “Смотри, у меня тут появилось лишнее местечко. Можешь нанять дизайнера, но она должна работать только над нашими вещами”. А следующий поставщик вторил: “Эй, я тоже хочу!”»

У Уотерс не только не было власти над поставщиками — она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?

— 2 –

В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредоточиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.

Центральное место всегда занимает изменение поведения людей. Большой успех подразумевает обращение к чувствам. Это верно в том числе и для организаций, сфокусированных на анализе и количественных измерениях, и для людей, считающих себя «гениями MBA». При очень успешных попытках перемен человек находит способ помочь другим посмотреть на проблемы и решения так, чтобы это затрагивало не только их мысли, но и эмоции.

Другими словами, изменения происходят, потому что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство из нас, оказавшись на месте Робин Уотерс, сделали бы экономическое обоснование мощи дизайна. Мы бы составили в PowerPoint презентацию с графиками, таблицами и хитро подобранными цитатами председателя правления, которого увлекало дизайнерское будущее. После показа такой презентации все присутствующие на совещании обязательно поймут, что мы имеем в виду. Может быть, даже согласятся с нами! Но изменят ли они свое поведение? Исследование Коттера и Коэна показывает, что нет.

По утверждению этих ученых, большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: «анализируй — думай — измени». Ты анализируешь ситуацию, затем все обдумываешь, а потом приступаешь к изменениям. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо. Если вам надо уменьшить затраты на ксерокопирование в типографии на 6 % или сократить на пять минут дорогу на работу, упомянутая триада сослужит вам хорошую службу. Коттер и Коэн замечают, что аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно».