Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Один из способов пробиться сквозь позитивные иллюзии подсказывает нам пример Департамента юстиции по делам несовершеннолетних штата Массачусетс. Учреждение занималось проблемными подростками. В конце 1970-х годов Массачусетс возглавил процесс реформы системы ювенальной юстиции[55]. Тюрьмы для малолетних закрывали и заменяли сетью неправительственных организаций — реабилитационных и амбулаторных консультационных центров, центров занятости, общежитий и так далее. Цель заключалась в том, чтобы реабилитацией молодых правонарушителей занимались благотворительные организации в их же родных районах.

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой[56]. Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь — дату, промежуточный итог и так далее, — бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций — иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.

В конце концов Ситкин и Хили решились на последнее средство — пригласили самодура-бухгалтера составить им компанию в одной из поездок. Втроем они должны были посетить несколько ключевых для департамента поставщиков социальных услуг. Эти организации зачастую ютились в старых, ветхих домах в неблагополучных районах. Среди всего этого хаоса и нищеты люди искренне пытались сотворить маленькое чудо. «Типичный сотрудник такой организации, — говорит Ситкин, — являл собой сочетание участкового и соцработника. Иногда поражаешься, как старательно человек, который сам когда-то мог быть в положении этих детей, пытается что-то для них сделать. Бедняги тяжело трудились и явно много на этом не зарабатывали».

Во время этих посещений Аттила своими глазами увидел, какие трудности вынуждены преодолевать его «контрагенты». В отличие от него, у них не было отдельных кабинетов. За тонкими стенами беспрерывно шумели жильцы; слышалась ругань, топот ног; в окна тянуло запахами жареной рыбы… Соцработники крутились как белки в колесе, пытаясь помочь всем оказавшимся в их поле зрения детям: одних отправляли к врачу, других — за материальной помощью…

Аттила своими глазами увидел будни этих благотворительных организаций. Их благополучие держалось на кончике соломинки, и за эту соломинку они цеплялись до последнего. Любая задержка с оплатой счета означала задержку мизерной зарплаты, урезание и без того скудного детского рациона, перенос визита к врачу, в котором нуждался ребенок… Впервые Аттила ощутил, какой непоправимый вред делу наносят его придирки. В свой кабинет он вернулся другим человеком.

Конечно, он по-прежнему оставался Аттилой. Он был властным и кричал, как всегда, — но уже по другим поводам. «Раньше он орал: “Почему вы мне подсовываете эту форму?! Разве не видите, что здесь не хватает того-то и того-то?!” — рассказывает Ситкин. — После поездки он, что называется, поменял концепцию: “Разве вы не понимаете, что будет, если мы вовремя не подпишем этот чек?! Людям, между прочим, надо зарплату платить!”»

Преображение Атиллы — яркий пример победы над позитивными иллюзиями. Если бы его попросили оценить свою результативность как бухгалтера перед выездом «на объекты», он, несомненно, поместил бы себя в верхние 10 %. В его голове бухучет заключался во внимании к деталям, поддержании жестких стандартов и сопротивлении внешнему давлению.