Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Однако обратите внимание и на другую сторону медали. Если бы на знаке было написано «Около 8 % наших гостей решили повторно использовать полотенце», новые посетители с меньшей вероятностью использовали бы его еще раз. (Тем же эффектом объясняется, почему мы не оставляем чаевых упаковщику покупок в продуктовом магазине, хотя его работа не менее полезна, чем труд бармена. «Толпа» сигнализирует, что этого делать не надо.) Если в вашем «стаде» прижилось правильное поведение, предайте этот факт огласке. Например, если 80 % коллектива сдает авансовые отчеты вовремя, сделайте так, чтобы оставшиеся 20 % узнали о принятой в группе норме — они почти непременно исправятся. Но если вовремя подают отчет только 10 % сотрудников, публикация этих результатов не поможет, а навредит.

Как собрать толпу, если нормы работают против вас? В сущности, с этой проблемой столкнулся профессор Уортонской школы бизнеса Жерар Кашон[137], специалист в области управления процессами. В 2006 году он занял пост редактора профильного журнала Manufacturing and Service Operations Management (MSOM). Вот список заголовков некоторых вышедших в MSOM статей:

• «Общая схема исследования децентрализованных систем дистрибуции».

• «Оценка размещения запасов и результативности в серийных системах производства и транспортировки».

• «Контактная сборка: действия при неопределенности комбинированного времени поставок и требуемого количества».

Если ваше сердце забилось быстрее, вы точно специалист по операционному менеджменту!

Не стоит упоминать, что журнал MSOM — не массовое чтиво и его не найдешь в киоске на одной полке с Maxim и People. Журнал призван быть площадкой передовых идей в данной области; ученые энергично соревнуются, чтобы их статьи выходили в такого рода изданиях, потому что для карьерного роста им нужен солидный список публикаций. Публикация статьи — процесс небыстрый. Во-первых, вам надо провести много исследований — часто они занимают несколько лет. Потом вы садитесь за статью, описываете свои опыты и отправляете ее в журнал. Издатель пересылает ее на «проверку коллегам» — другим ученым, которые согласились анонимно рецензировать ваш труд. Затем издатель подытоживает мнения рецензентов и выносит вердикт — «да», «нет» или «исправить и подать снова». В последнем случае часто приходится начинать новое исследование, которое ликвидирует недостатки предыдущей работы. После этого откорректированная статья подается на новый цикл рецензирования. Все это очень утомительно. Иногда проходят годы, прежде чем бесценный труд опубликуют.

Самое узкое горлышко в этом процессе — стадия рецензирования. Если коллеги долго читают статью и пишут отзыв, весь процесс стопорится. Стандартное время рассмотрения во многих научных журналах варьируется от трех до шести месяцев. Ведущие издания, например Science и Nature, организуют рецензирование за несколько недель.

Когда Жерар Кашон принял бразды правления в MSOM, на рецензирование, как правило, уходило семь-восемь месяцев, а во многих случаях — более года. Уже в начале своей редакторской деятельности Кашон начал получать письма от авторов, справлявшихся у него о судьбе своих статей. Обычно писали следующее: «Я послал вам статью два года назад и хочу поинтересоваться, на каком она этапе». В нескольких случаях при проверке запроса никаких следов присланной статьи вообще не обнаруживалось. Представьте себе, каково писать ответ по этому поводу! (И задумайтесь на секунду об атмосфере, в которой профессору неудобно спросить о статье через два года! Налицо факт вынужденной беспомощности.)

Ирония в том, что специалисты по управлению процессами — это те самые ребята, которые должны заставлять поезда приходить вовремя. Они занимаются логистикой, узкими местами цепочек поставок и временными циклами. Журнал по психологии, обгоняющий журнал по процессам в скорости публикации, — такой же позор, как проигрыш Майкла Фелпса на стометровке вольным стилем доктору Филу[138].

Цель Кашона была очевидна: сделать так, чтобы механизм рецензирования заработал быстрее. Но как? Рецензенты ему не подчинялись. Они — добровольцы, выполняющие сложную работу даром. Понравится ли вам выверять логику чужих математических выкладок в статье об оптимальных системах серийных перевозок?

Стратегия Кашона, о которой мы рассказываем ниже, — прекрасный пример использования описанной в нашей книге схемы. Во-первых, новоиспеченный редактор обратился к Погонщикам, указав направление. «Я знал, что есть коллективная цель, к которой можно апеллировать, — объясняет он. — Каждый автор хочет, чтобы цикл подготовки статьи к печати стал короче, и готов обеспечить его, если это делают все остальные. Но никто не хочет быть единственным простофилей, который торопится, а потом сам, подав статью, ждет до бесконечности». Кашон объявил, что MSOM будет проводить рецензирование в течение 65 дней — на 72 % быстрее, чем раньше!