Переворот

Прорывная идея — великолепно, но это только полдела. Если вашу идею невозможно внедрить, прибыли она не принесет. Но как узнать, сработает ли задумка? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать идею на потенциальных пользователях и потребителях, весьма вероятно, ваша грандиозная идея, оказавшись на полке в магазине, лопнет как мыльный пузырь. В данной главе наш фокус переместится с формулирования идей на превращение их в практические решения. Помните: между идеей и решением есть существенное различие: практическое решение можно внедрить. А если не удается, значит, решение неверное.

Глава 5. Прорывная презентация: об очевидном упоминайте вскользь, на необычном заостряйте внимание

На данном этапе вам придется поработать продавцом. Нет, речь идет не о работе с потребителями. Прежде чем очередь дойдет до клиентов, вам необходимо продать свое прорывное предложение либо руководству вашей организации, либо акционерам — то есть тем, кто распоряжается финансами. Скорее всего, многие не поддержат вашу прорывную идею только потому, что она прорывная: люди должны быть уверены, что эта идея принесет прибыль. А чтобы убедить в этом руководство, вам придется серьезно подготовиться. Поэтому завершающей на этом этапе должна быть 9-минутная презентация вашего предложения, которая вызовет нарастающий интерес слушателей. В начале презентации отношение скептическое: «Что мне до этого?»; в середине появляется заинтересованность: «Любопытно. И в чем тут фокус?»; а в конце слушатель должен воскликнуть: «Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»

С чего все начиналось

Когда я работал в компании frog design, мне приходилось наблюдать разный подход к инновационным решениям у нас и у наших клиентов. Наши решения характеризовались быстротой, гибкостью и интуитивностью. Клиенты же принимали решения медленно, не проявляли гибкости, слишком много анализировали.

Особенно было заметно, как медленно внедряется «инновационная стратегия». Больше всего проблем вызывала необходимость достичь консенсуса по каждому вопросу, прежде чем переходить к следующему. Намерение благое: добиться того, чтобы каждая идея способствовала выработке единой стратегии, чтобы команда подготовила обоснование, а руководству на выбор было представлено несколько вариантов[7]. В большинстве случаев после хорошего старта инновационного процесса компании неизбежно теряют скорость и мотивацию. Особенно часто так бывает в очень успешных организациях: углубившись в детали, там полностью забывают (а может, и вовсе не вспоминают) о «творческом разрушении», то есть о необходимости критически переосмыслить свои самые высокие достижения. А в результате, вместо того чтобы стимулировать инновации, руководители компаний их сдерживают.

Теперь вы можете себе представить, что произошло, когда наши клиенты изъявили желание участвовать в творческом процессе. Им оказалось недостаточно выслушать наши предложения и принять решение. О нет! Они сами хотели предлагать идеи и принимать участие в разработке стратегии и основного направления. Было очевидно, что необходимо выработать новые принципы совместной работы. Если клиенты хотят быть вовлечены во все ключевые этапы работы, команда frog design вынуждена структурировать процессы, ранее свободные и интуитивные. В то же время клиентам придется смириться с тем, что все структурировать невозможно.

В конце концов я разработал схему, которая получила название frog THINK; она отражала ускоренный процесс создания совместных новаторских идей, позволяющий поддерживать баланс между интуитивной свободой и логической жесткостью. Сейчас у компании frog design есть клиенты практически во всех сферах деятельности, причем и крупные, и мелкие и новички в бизнесе и корпорации, входящие в сотню самых крупных по мнению журнала Fortune. Поскольку наша клиентура настолько разнообразна, необходимо было выработать методику, которая устраивала бы всех — независимо от образовательной и профессиональной базы. Кроме того, мы хотели, чтобы клиенты понимали, как работает система, и могли включаться в работу, внося свою лепту в общее дело. Никакого эзотерического жаргона, никаких сложных таблиц и уравнений. Но и никакого мозгового штурма с применением водяных пистолетов, настольных игр и прочих затей, призванных стимулировать творческий процесс.

В 2005 году у меня появился шанс глубже проработать наш метод: мне предложили прочитать курс лекций для студентов-магистров в школе бизнеса имени Л. Штерна при Нью-Йоркском университете. Передо мной поставили цель: обучить студентов бизнес-школы изыскивать возможности решения проблем с помощью нового подхода — прорывного мышления. Задача была не в том, чтобы из бизнесменов сделать креативщиков. (Да и не стоило ожидать, что студенты, окончившие бизнес-школу, займутся творческой деятельностью.) Просто решено было попробовать, используя творческие методики, сформировать у слушателей креативно-деловой подход.