Переворот. Проверенная методика захвата рынка

В своей знаменитой книге «Озарение. Сила мгновенных решений»[60] Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, как компания Herman Miller, занимающаяся производством стульев, разрабатывала Aeron и перед какой дилеммой она оказалась, решив оценить реакцию потребителей на новые идеи: «Трудно объяснить, что мы чувствуем, видя что-то непривычное», — пишет Гладуэлл. Стул Aeron — вполне сознательная попытка Herman Miller создать совершенно необычный стул — самый эргономичный стул всех времен и народов. Гладуэлл отмечает: «За много лет работы с потребителями Herman Miller пришла к выводу, что, когда речь идет о выборе стула для работы, большинство людей автоматически тянутся к статусным креслам — величественным и больше похожим на трон, с мягким сиденьем и очень высокой спинкой». (Чем вам не стереотип из разряда тех, что мы обсуждали в первой главе?) «А что такое Aeron? — пишет далее Гладуэлл. — Все с точностью до наоборот: изящная, полупрозрачная смесь черного пластика, углов и сетки, больше смахивающая на ископаемый скелет гигантского доисторического насекомого».[61]

Очень похоже на прорывную гипотезу, вам не кажется? Апробируя новый стул, Herman Miller получила среди прочих такие отзывы.

— Такое впечатление, что этот стул — из фантастического боевика «Робокоп».

— Металлическая конструкция не выдержит человека.

— Похоже на садовую мебель[62].

У потребителей было четкое представление о том, как должен выглядеть офисный стул — похожий на трон, с мягким сиденьем и высокой величественной спинкой, — поэтому они не знали, что думать об этом «ископаемом скелете гигантского доисторического насекомого». Стул был удобный, но уродливый. «А Herman Miller хорошо уяснила за много лет работы, что никто не покупает уродливые стулья». Мы нередко негативно реагируем на все непривычное или непонятное. Но, как я уже говорил выше, это еще не значит, что идея не заслуживает внимания.

Думаю, конец этой истории вы знаете и без меня. Возможно, вы сами сейчас сидите на таком стуле. Herman Miller не отказалась от проекта и не сделала сиденья мягкими. Люди, принимающие в компании решения, доверились своей интуиции — и в результате Aeron стал одним из самых успешных продуктов прошлого десятилетия. То, что раньше казалось уродливым, стало казаться красивым, и Гладуэлл, подводя итог, выдвигает такое предположение: «Проблема рыночных исследований в том, что зачастую этот инструмент слишком тупой, чтобы отделить плохое от просто “не такого”»[63].

Очень важно понять, что все новое (как эволюционное, так и революционное) требует некоторого времени, чтобы потребители поняли его преимущества и привыкли. Поэтому стоит слушать людей и наблюдать за реакцией, но слушать и наблюдать правильно. Если вы получите отзыв потребителей описанным выше способом, вам значительно легче будет разграничить «плохое» и просто «не такое».

На какой идее остановиться? Познакомьтесь с мистером Картофелем

На предыдущем этапе реальные потребители помогли вам отшлифовать идеи. Они их сравнивали и противопоставляли, делились своими впечатлениями о том, что им нравится, а что нет. И вот настал момент истины… На какой идее вы решите остановиться? Как я уже намекал, вам не обязательно выбирать победителя потребительского тестирования. Скорее всего, в конечном итоге вы соедините все три идеи — приходит очередь мистера Картофеля.[64] Берете «картофелину», добавляете детали, крутите их и так и эдак — пока вас не удовлетворит результат. Не понравились глаза? Отклейте их и нацепите вместо них солнечные очки. Не нравится лысая голова? Наденьте шляпу. Вам кажется, что нос на лбу будет выглядеть лучше, чем на привычном месте? Можете попробовать.

Гак же и с прорывными идеями. Начинаете с «картофелины», то есть с базовой идеи, отказываетесь от того, что не сработало, а из других идей добавляете то, что подходит больше, пока идея не обретет четкость. Поможет в этом создание нескольких прототипов — грубых моделей, сконструированных в соответствии с выбранной идеей. Конечно, прототип — далеко не полное и не идеальное воплощение вашего будущего продукта или услуги. Но создание прототипов позволяет визуализировать идею, понять и — наконец-то! — превратить в прорывное решение.

С результатами прототипирования (и его близкого родственника — моделирования) мы сталкиваемся повсюду: это фильмы, самолеты, автомобили, микропроцессоры, персональные компьютеры, программное обеспечение, секвенирование, биотехнологии и даже Интернет. Но, как пишет Майкл Шраге в книге «Игра по-крупному», «ценность прототипов не столько в самих моделях, сколько в тех действиях (разговорах, спорах, сотрудничестве), которые они порождают».[65]