Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

5. Личная ответственность. Отношение «это не мое дело» строго запрещено. В отеле Hilton в аэропорту Норфолка (штат Вирджиния) любой сотрудник, которого остановит гость и пожалуется, что у него не хватает полотенец, пойдет в хозяйственную службу и сам незамедлительно принесет ему полотенца. Даже если этот сотрудник — менеджер по продажам. Генеральные менеджеры в сети отелей Garlin Hotels Corporation объявили фразу «это не мое дело» вне закона. Любой, от кого услышат эти слова, получает ультиматум наподобие того, что действует в Военно-морском флоте США: «Или соответствуй, или выметайся».

Руководство предпочитает слышать от сотрудников: «Извините, сэр, я был не в курсе этой ситуации. Но я сделаю для вас все, что нужно, незамедлительно».

Говорит Джек Кимболл, бывший генеральный менеджер клуба Rivers Club в Питсбурге (штат Пенсильвания): «Мы не мелочимся, разрешая жалобы клиентов. Например, если член клуба недоволен каким-то блюдом, никто за этим столиком не платит за еду».

Повседневные действия обслуживающего персонала, незаметные изнутри, могут порождать у клиентов чувство скрытой враждебности по отношению к компании. Телефонные операторы, специалисты по техобслуживанию, служащие, выставляющие счета, и многие другие сотрудники регулярно контактируют с клиентами, но даже те, в должности которых четко указано «сервис», зачастую неосознанно подрывают имидж компании. Сотрудники низшего и среднего уровня, не попадающие в зону видимости руководства и клиентов, способны перечеркнуть эффект миллионов долларов, потраченных на маркетинг и рекламу. Оскорбительные напоминания об оплате, равнодушие при общении по телефону и счета, похожие на обвинительные акты, каждый день превращают клиентов во врагов.

«Мелочи» надолго остаются в памяти. Именно они помогают превратить любой магазин, предприятие, склад или сервисную компанию в «центр обслуживания клиентов»…

Глава 11. Мой клиент — мой друг

КАК СОХРАНИТЬ ДРУЗЕЙ

Что касается разочарований и невыполненных обещаний, то здесь у клиентов память, как у слона. Приятные воспоминания могут потускнеть, а обиды остаются на всю жизнь.

Gallup Management Journal, 2001 г.

Сервис требует постоянного и неослабного внимания. О нем менеджеры должны думать каждый день. Новые программы обслуживания клиентов без регулярного обновления начинают буксовать примерно через год-полтора. И независимо от того, сколько сил и денег вложено в эту программу, менеджеры и рядовые сотрудники вряд ли будут так же стремиться к качественному сервису месяцы и годы спустя после ее торжественного запуска, как они стремились сначала, на первой волне воодушевления и энтузиазма.

Программы поощрений приедаются. Руководители теряют интерес. Все мелкие проблемы уже решены. Первый этап обучения давно закончился. И где-то через год или около того программа с бодрого шага переходит на старческое шарканье. Именно в этот момент компании теряют интерес к сервису.

Сервис: динамичная стратегия

Если вы не хотите подобной участи для вашей компании, если вы не хотите увидеть спад и закат культуры и навыков обслуживания, отнеситесь к сервису как к динамичной стратегии. Потребности и запросы ваших клиентов изменяются. Значит, и ваша программа обслуживания клиентов должна изменяться. Она должна быть динамичной, потому что тенденции появляются и исчезают. Меняются социальные и экономические условия. Происходят значительные демографические изменения, поэтому постоянно возникают новые потребности и запросы.

Исследование, проведенное компанией Gallup, показывает, что многие компании недооценивают влияние лояльности клиентов на объем продаж и другие важные показатели.

Сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами, не только представляют бренд, но в восприятии клиентов сами становятся брендом, утверждает Gallup. Согласно его исследованию, клиенты телекоммуникационных компаний AT&T и MCI, которые столкнулись с ненадежным и некачественным сервисом в прошлом, в 1,9 и 2,4 раза чаще говорят, что не обратятся к этому провайдеру в будущем.

Пассажиры, которым понравились сотрудники и сервис авиакомпании United, в 18 раз вероятнее выберут эту компанию снова. Напротив, для пассажиров, считающих, что United преуспевает только в своей рекламе, эта вероятность равна 6. Те же, кого устраивает расписание полетов United, в 3 раза чаще говорят, что вернутся.

Если посетители заведений быстрого питания считают, что персонал хорошо работает, вероятность, что они придут в этот ресторан снова, повышается в 5 раз.

Вывод очевиден: отдача от доллара, вложенного в человеческий капитал, больше, чем от доллара, потраченного на улучшение технических характеристик.

Если вы хотите, чтобы ваша программа обслуживания клиентов стала постоянной и эффективной, она должна быть основана на четырех принципах: