Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок

Примерно годом раньше я успела потрудиться в замечательной компании, занимающейся высокими технологиями. Попала я туда по рекомендации очень профессионального рекрутера. Причем на этапе «предпродажной» подготовки все складывалось исключительно в мою пользу. Мне изначально не была интересна позиция директора по персоналу, на которую меня приглашали. Но опытный рекрутер убедил меня сходить показаться, чтобы «они знали, какие персональщики бывают». Согласилась с условием, что сразу скажу руководителям: я больше не директор по персоналу. С этим лозунгом я и пришла на встречу, и это было воспринято с пониманием. Вслед за этим мне предложили несколько вакансий на выбор, причем названия многих были созданы тут же.

Исходя из нужности в компании определенных задач и наставлений рекрутера, я приняла решение согласиться на должность директора по организационному развитию. С двумя из трех акционеров (генеральный и коммерческий директор) мы обсудили «зону ближайшего развития», мою зарплату, прочие условия, в числе которых незаметно прокрался пункт, чрезвычайно взволновавший работодателей. Из моей трудовой биографии они знали, что я являюсь весьма квалифицированным бизнес-тренером, разрабатываю программы и даже возглавляла в своей любимой компании учебный центр, то есть весь набор в одном флаконе. Речь зашла о постановке внутреннего обучения в компании (это, разумеется, мой любимый конек). Но одно условие я сразу просила соблюсти - я собиралась заниматься управлением и не собиралась продолжать тренерскую деятельность. Поэтому подчеркнула довольно жестко, что готова запустить в режиме «демо» основные программы и передать свои разработки другим тренерам, которых, имея богатый опыт, смогу лучшим образом отобрать, подучить и сделать то, что надо.

Вот такая завязка. С этими условиями мои работодатели согласились, и я приступила. Примерно через месяц меня атаковал коммерческий директор по поводу начала обучения сотрудников продаж. Атака была тем неуместнее, чем больше я обращала внимание первых лиц на обсуждение разработанной стратегии развития и необходимость утверждения плана действий. Еще с неделю мы поговорили «кто о вкусном - кто о желтом», и коммерческий в незамедлительном порядке потребовал начала обучения «лро-дажников». Пришлось вспомнить про наши договоренности и мое согласие только на «демо», соответственно, мне срочно необходимо было заняться подбором тренеров и организацией их работы. И тут мои планы были остановлены отнюдь не высокими технологиями, а элементарным ультиматумом. По задумке коммерческого, я должна была «откатать» свои программы так, чтобы все было досконально проверено в условиях этой компании, а пришедший мне на смену троиц выступал бы в роли Попугая Попки, затвердив мои методические пособия наизусть.

Видимо, не к месту возник у меня вопрос о названии моей должности и задачах, которые меня пригласили решать. Видимо, не к месту у коммерческого возник досрочный ответ, когда он начал меня уверять, что это - комплексная работа и только так, путем обширной тренерской практики, я смогу этим процессом развития управлять.

В скобках замечу, если бы я намерена была развивать свою карьеру бизнес-тренера, я бы не обращалась в найм, а спокойно продолжала бы свое существование фрилансера от консалтинга, как это и происходило в отдельные периоды моей молодой карьеры. Зарабатывала я несравненно больше, учитывая соотношение временных и прочих затрат.

Все топ-менеджеры компании отнекивались от корпоративного обучения, одновременно сетуя на то, что им никто миссию компании не сообщает и задач не формулирует. А дня руководителей компании вопрос обучения был ловким прикрытием, чтобы на вопросы топ-менеджеров не отвечать. По существу, вопрос с обучением стоял там гораздо более остро - при имевшихся потребностях в развитии навыков полностью отсутствовала мотивация у всех, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками компании. Топ-менеджеры, правда, решали эту проблему вне стен компании за свой счет, получая степени МВА в известной бизнес-школе. Резонно, что бороться надо было не со следствием, а с причинами. А к работе с причинами меня упорно не пускали. Дальше были обширные консультации с руководителями компании на тему «кто кому Вася» с привлечением того же рекрутера и с прописыванием разнообразных бумаг, квалификационных требований к должности и т. д. и т. п.

Развязку я предвидела - коммерческий директор упоенно подводил итоги (успешные) моего трехмесячного испытательного срока, строя планы на будущее и обнадеживая перспективами. Вел он себя так, будто ни секунды не сомневался в моем решении продолжить наши отношения. Когда я задала свой контрольный вопрос про соответствие названия должности полномочиям и задачам, он браво перечислил мне функции бизнес-тренера. Я положила на его стол подготовленное заявление об увольнении.

Мораль промежуточная: тебе морочат голову ровно столько, сколько тебе это нравится.