Первые шаги в lean

О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.

Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.

Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.

Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы. 

Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, так как сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.

Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.

Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Выявите основные психологические барьеры, скрывающиеся внутри коллектива, и планомерно настраивайте коллектив на изменения. Прививайте новые, полезные привычки и формируйте правильные парадигмы. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.

Применяем инструменты правильно

В настоящее время существует огромное многообразие принципов lean, применяемых как к управлению организацией и её развитию, так и к специфическим процессам, например сборке, логистике, механической обработке.

Сам по себе принцип – это описание некого порядка поведения в определённой ситуации. Как правило, принципы прививаются руководителями, а для их скорейшего формирования изобретаются (или применяются уже известные) методы и инструменты. Разработанных на основании принципов методов и инструментов, в свою очередь, в десятки и сотни раз больше первых.

Методы – это последовательности сложных (состоящих из определённого набора работ) шагов.

Инструмент – это простое решение, применяемое в работе для обеспечения работы того или иного метода или принципа.

Как же не запутаться во всём этом многообразии?

Те, кто начинает заниматься lean, в большинстве случаев сталкиваются с огромным количеством японских и английских терминов. Как правило, это вызывает негативные реакции. Я и сам часто на страницах своих книг и сайта leanbase.ru пользуюсь японскими и английскими терминами. В их защиту могу сказать только одно. Вы от них никуда не денетесь, если будете серьёзно и достаточно продолжительное время заниматься lean. Вся эта терминология уже давно является общепринятой в мире. Часто русский перевод либо не отражает полностью смысла того или иного термина, либо просто искажает его. Кроме того, общение с западными коллегами немыслимо без знания этой терминологии.

Другое дело, что следует с осторожностью относиться к применению подобных терминов в разговорах с рабочими. Старайтесь объяснять русским языком то, что вы хотите сказать.

В том и другом случае, совершая первые шаги к внедрению lean, мы должны как правильно понимать значение того или иного термина, так и уметь правильно применять тот или иной принцип, метод или инструмент. Разумеется, мы не будем описывать каждый известный принцип, метод и тем более инструмент.