Пятнадцатый камень сада Реандзи

Председатель судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита был прав, когда сказал: «Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях». Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные «вложения в персонал» оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции – с другой.

Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы «Ниссан» объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире – компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, «Дженерал моторс» в США – лишь 12 тысяч долларов…

– Вы говорите о машинах, – перебил я Нагасаву. – Но на заводе – 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?

– Крайне редко, – ответил Нагасава. – Ведь автомобиль – плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.

– Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! – усомнился я.

– Может быть, и не думают, – согласился Нагасава. – Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.

Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США – 343 дня, то есть в 14 раз больше.

Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют «блюз по понедельникам». Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: «Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!» Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.

Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в «Мацусита дэнки» я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.

После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?

– Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание, – сказал начальник цеха.

В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.

Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий «крестный отец». Он – менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.

Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.

В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник – назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.