PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

— Как бы мне ни хотелось это увидеть, — сказал я, — все выступает против идеи одного фильма в год. Но при одном фильме в два года цифры такие, что работать почти невозможно. Если мы пропустим один фильм, это будет означать почти четырехлетнюю засуху. Мы потеряем слишком много возможностей.

Еще одним вариантом был выход фильма каждые восемнадцать месяцев. Мы все еще могли попадать в два больших окна релизов, один год — в летнее, следующий год — в зимнее, хотя финансовые показатели работали бы не так хорошо, как при выпуске фильмов каждый год. Нам нужны были бы большие хиты, и любое разочарование било бы больнее. Но мы могли попробовать заставить работать этот компромиссный вариант — фильм каждые восемнадцать месяцев.

Когда мы наметили, что необходимо для выполнения плана на фильм в полтора года, стало ясно, что нам придется увеличить Pixar, по крайней мере, в три или в четыре раза. Следующим пунктом стал вопрос, где найти для этого таланты. У работников Pixar был редкий уровень художественного, анимационного и технического таланта, его почти невозможно было повторить. И такое размножение можно было сравнить с построением из ничего двух или трех параллельных чемпионатов США по бейсболу. И нам понадобилась бы целая структура рекрутеров, способных находить и нанимать правильных людей.

Для руководства процессом приема на работу я нанял Рейчел Ханну. Рейчел с заразительным энтузиазмом умело организовала систему по поиску нужных нам талантов из лучших мировых анимационных, технических и художественных источников. Нам также нужно было обучать новых сотрудников, чтобы они как можно быстрее становились эффективными. У Эда сложился замысел, согласно которому он организовал Университет Pixar и нанял Рэнди Нельсона, чтобы его возглавить. Вместе они построили внутри Pixar настоящую школу для обучения новых и уже работающих сотрудников. Их видение Университета Pixar было шире, чем просто профессиональное развитие, и включало обучение полному спектру изобразительных искусств, что позволило бы развивать и сохранять творческую глубину и талант Pixar.

Мы также наняли Сару Макартур, руководителя из Disney, чтобы возглавить производственный персонал Pixar. У Сары была безупречная репутация в отрасли после того, как она сыграла ключевые роли в создании «Красавицы и чудовища» и «Короля Льва», в Walt Disney Feature Animation она работала старшим вице-президентом по производству. Она была огромной удачей для Pixar, чем-то, о чем до успеха «Истории игрушек» мы не могли бы и мечтать.

Однако, когда дело дошло до повышения креативного качества, встал другой вопрос, который будет иметь для будущего Pixar большее значение, чем какой-либо другой. Кто получит право одобрять творческий выбор Pixar? Приходя в Pixar, я не осознавал важности этих решений. Теперь они пугали меня больше всего прочего. Я был просто изумлен тем, сколько у фильма было возможностей провалиться с креативной точки зрения.

Каждый фильм начинался с «заявки» или «предложения». Это было простое представление того, о чем мог быть фильм. В случае с «Приключениями Флика» было что-то вроде «фильма о группе неудачников, которые спасают колонию муравьев от банды злой саранчи». Затем заявка представляет базовые пункты сюжета и его основных персонажей. Согласно этой заявке на развитие истории и продвижение проекта выделяются средства из производственных фондов.

Заявка была лишь началом длинной череды контрольных пунктов на пути к созданию фильма. Кто-то должен был утвердить раскадровки, реплики, дизайн персонажей и графическое оформление фильма, компьютерные модели всех персонажей, актеров, которые станут голосами персонажей, количество сцен в фильме и то, как эти сцены будут анимированы, музыкальное оформление и все песни и даже длину фильма.

Более того, эти одобрения постоянно требовались в процессе работы. Творческое видение не возникает однажды полностью оформленным. На пути к достижению результата оно меняется, сворачивает в сторону и спотыкается. Четыре тысячи рисунков с раскадровками в процессе изготовления фильма перерисовываются по пять-шесть раз. Кто будет отвечать за эти одобрения? Мы думали об инвестировании в кинопроизводство больше 100 миллионов долларов инвесторов. Мы должны были очень ответственно за всем приглядывать.

У Disney была доведенная до совершенства система принятия творческих решений. Их директора — Джеффри Катценберг до своего ухода, Питер Шнайдер и Том Шумахер — контролировали каждый шаг творческого процесса. Режиссеры анимационных фильмов очень четко отвечали перед руководством и совершали очень мало действий без их одобрения.