PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

После прекращения переговоров с Disney Джон и Эд быстро погрузились в творческие и производственные вопросы, связанные с «Приключениями Флика» и «Историей игрушек-2», а Стив проводил тихие рождественские праздники в кругу семьи, в Пало-Альто. Я вернулся к вопросам построения инфраструктуры Pixar. Моя команда отвечала за растущие потребности Pixar в компьютерах, оборудовании и человеческих ресурсах, а также финансовые аспекты расширения студии. Одни только компьютерные потребности потрясали. По мере технического усовершенствования фильмов усложнялись и компьютеры, необходимые для генерирования кадров. К счастью, для управления этими усложняющимися процессами мы наняли блестящего профессионала Грега Брандо (Greg Brandeau).

Пока мы боролись с вызовами растущей студии, случилось чуть большее, чем маленький сюрприз, когда через пару недель после начала 1997 года мне, сидящему в своем кабинете, позвонил Стив, чтобы поделиться новостями.

— Айснер звонил, — сказал Стив. — Он хочет возобновить разговор.

— Что? — не поверив, воскликнул я. — Шутишь!

— У него есть идея, как прорваться через тупик, — продолжал Стив. — Я сказал, что готов разговаривать, но не хочу терять время. Мы не собираемся менять свою позицию. Он попросил день или два, после чего снова мне позвонит.

— Это мы уже слышали, — сказал я скептически. — Однако он и правда вышел на связь. Необычно для него.

Мы терпеливо ждали, загадывая, что на уме у Айснера. Два дня спустя он снова позвонил Стиву.

— Он хочет завершить сделку, — сообщил Стив. — Как можно быстрее. Он даст нам равное брендирование.

— Ух ты, — сказал я, едва поверив услышанному. — Это большой, большой разворот. Что его заставило так пересмотреть ситуацию?

Я был почти уверен, что если Айснер даст нам брендинг, то за это придется заплатить.

— Он хочет право покупать в Pixar акции, — продолжал Стив. — Он считает, что если Disney помогает Pixar в построении бренда, он должен иметь право получать от этого выгоду. Владение частью Pixar может оправдать уступки в вопросах бренда.

— Просто фантастика! — немедленно отреагировал я.

Это было потрясающе. Айснеру была небезразлична анимация. Его интересовал Pixar настолько, чтобы приобрести часть компании. Это было очень важно.

— Он сказал что-то еще об инвестициях в Pixar? — спросил я.

Стив объяснил, что Айснер не проговаривал все детали. Он сказал, что Disney не нужно владеть большой долей Pixar. Он не хотел ставить под вопрос нашу независимость — просто участвовать в успехе компании. Опять же, это было прекрасно. Но Стив хотел быть осторожным.

— Нам нужно об этом подумать, — сказал он. — Не хотелось бы открывать Disney заднюю дверь, чтобы они контролировали нас через владение акциями, или через участие в совете, или еще как-то.

— Мы можем выстроить сделку так, чтобы защитить себя от этого, — сказал я. — Ларри Сонзини сумеет это сделать. Айснер не сказал, что ищет способ контролировать или хочет место в совете. Я бы поверил ему на слово.

Стив сказал, что вопрос нужно исследовать. Если наши адвокаты смогут найти для Disney гарантированный способ инвестировать пассивно, мы его рассмотрим. Я немедленно занялся этим. Я позвонил Ларри, и он сказал, что позаботится о том, чтобы смягчить опасения Стива.

В соответствии с нашим запросом Ларри и его команда структурировали инвестиции, и Айснер остался верен своему слову. Они были открыты выполнить все, что мы хотели, сейчас же, до выхода нашего следующего фильма, за годы до того, как это было возможно по прежним условиям. Мы собрали все наши ресурсы, и в начале февраля я почти переехал в Лос-Анджелес, чтобы работать в офисах Disney, где Роб Мур и наша прежняя команда завершали работу над деталями сделки.

В контрактных переговорах, как и во многих других устремлениях, последние двадцать процентов работы могут забрать на себя восемьдесят процентов усилий. Именно в этих двадцати процентах прорабатываются мельчайшие детали. Одна проблема — это запредельное количество времени, потраченное на описание непредвиденных обстоятельств, которые, скорее всего, никогда не случатся. Например, если на Пойнт-Ричмонд обрушится землетрясение и задержит завершение фильма, будет ли более поздний выпуск фильма засчитан как нарушение контракта со стороны Pixar? В какой степени Pixar стоит защищаться от риска землетрясения? На самом деле вопрос не столь уж и безоснователен, особенно если учесть, что фильм создается на границе печально известного разлома Сан-Андреас.

Или, например, если Disney и Pixar делят расходы на покупку компьютеров, чтобы сделать фильм в рамках соглашения, может ли Pixar использовать эти компьютеры для других, не связанных с Disney проектов? Если да, то должен ли возмещать расходы Disney? Поскольку список рисков и непредвиденных обстоятельств может быть бесконечным, один из признаков хорошего переговорщика — знать, где подвести черту, чтобы можно было двигаться дальше. В переговорах всегда есть постоянное напряжение между инерцией и страхом. И здесь необходимы упражнения в управлении рисками.