Платформы и экосистемы

В этих войнах у первопроходцев есть определенные преимущества, но они не всегда являются решающими. Если рынок развивается медленно, больше повезет как раз тому, кто, выждав, выбрал правильное время. Это помогает избежать ошибок позиционирования, свойственных первопроходцам, использовать новейшие технологии в разработке продукта или внести усовершенствования в продукцию конкурентов и обыграть их по издержкам. Google отставал от пионеров веб-поиска на несколько лет, но благодаря этому избежал хаоса в порталах и смог создать простую и быстро загружающуюся домашнюю страницу. Кроме того, в Google скопировали, а затем улучшили модель платного листинга Overture для получения дохода от поисковых запросов.

В битве за контроль над платформой все игроки, вне зависимости от времени вступления в нее, испытывают сильнейшее давление, так как им необходимо как можно быстрее привлечь максимальное число пользователей. В большинстве случаев такая срочность оправданна. Те, кто вступил в борьбу раньше, получают преимущество от положительных отзывов. Но гонка за пользователями может быть ошибкой в двух ситуациях. Во-первых, топ-менеджерам необходимо задуматься о том, насколько масштабируем их бизнес. Так, платформам, которые должны поддерживать сложные взаимодействия клиента с сервисом – например, биржевые заявки для ограничения убытков (стоп-лоссы) или маржинальные торги в брокерских онлайн-фирмах, – обычно требуется квалифицированный персонал. Необходимость подбора и обучения таких сотрудников может задержать рост. Во-вторых, из-за взрывного потенциала роста платформенные сети подвержены резким скачкам оценочной стоимости. Поэтому, внедряя изнурительные стратегии быстрого роста, руководители должны быть уверены в получении финансирования даже в случае негативных настроений на рынке капитала.

Задача 3. Избежать угрозы захвата

Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают пересекающиеся пользовательские базы. Использование этих общих связей может сделать поглощение «соседа» простым и привлекательным для другого провайдера. Новый конкурент может нанести вам реальный ущерб, если использует функционал вашей автономной платформы как часть мультиплатформенного комплексного предложения. Если пользователи денежной стороны вашей платформы сочтут, что предложение конкурента дает больше функций при снижении общих затрат, это может очень сильно вам навредить. Вы как провайдер автономной платформы не сможете ответить на такое ценностное предложение, потому что ваша платформа не может себе позволить снизить цену для пользователей денежной стороны и сделать сравнимое комплексное предложение.

Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).

Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.

Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.

Так как компаниям – поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42 % пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real – только 19 %.