Платформы и экосистемы

В некоторых случаях, когда правовая неопределенность вряд ли разрешится в ближайшем будущем (для стартапов – в течение нескольких месяцев), а последствия неподчинения могут быть серьезными, правильным будет действовать в соответствии с наихудшим сценарием, даже если это подразумевает увеличение затрат. Одна из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются сервисные платформы, – это правовой статус их работников. Несколько известных площадок (Handy, Lyft, Postmates, Uber и Washio) в настоящее время проходят через судебные разбирательства по коллективным искам, в которых их обвиняют в том, что они неверно классифицировали своих работников как независимых подрядчиков, а не сотрудников. Материальные последствия этих исков весьма существенны: изменение статуса работника с «независимого подрядчика» на «сотрудника» повышает издержки на 25–40 %. Хотя пока неизвестно, чем закончатся эти суды и каким может стать законодательство, некоторые стартапы, в том числе Alfred, Enjoy Technology, Luxe и Managed by Q, решили сыграть на опережение и добровольно придали своим работникам статус сотрудников компании. Стартапам в ранней фазе роста, которые еще не могут позволить себе действовать при неясном правовом статусе, возможно, стоит поступать так же. Однако в большинстве случаев идеальным вариантом будет промежуточный статус между «штатными сотрудниками» и «независимыми подрядчиками».

Адаптировано из статьи, впервые опубликованной в выпуске за апрель 2016 года.

Alibaba и будущее бизнеса Мин Цзэн

В СЕНТЯБРЕ 2014 ГОДА ALIBABA ПОПАЛА в заголовки СМИ как компания с самым большим IPO в мире. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний по рыночной капитализации, превзошла Walmart по продажам и расширилась на все основные мировые рынки. Имя ее основателя Джека Ма стало чуть ли не нарицательным.

С момента появления в 1999 году Alibaba пережила мощнейший рост своей платформы электронной коммерции. Однако еще в 2007-м, когда команда ее руководителей – к которой я присоединился за год до этого – собралась для обсуждения стратегии во второсортной гостинице у моря в Нинбо, провинция Чжэцзян, она вовсе не была похожа на мирового лидера. Во время этого совещания наши разрозненные наблюдения и идеи, касающиеся трендов в электронной коммерции, начали сливаться в единый образ будущего, и в конце концов нам удалось выработать общее видение. Мы поняли, что должны «стимулировать развитие открытой, скоординированной, процветающей экосистемы электронной коммерции». Вот тогда-то и начался истинный путь Alibaba наверх.

Мы осознали, что особая инновация Alibaba состояла в том, что мы строили настоящую экосистему – сообщество организмов (бизнесов и потребителей разных типов), взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой (онлайн-платформой и внешними офлайн-элементами). Мы хотели, чтобы платформа сама обеспечивала все ресурсы или доступ к ним – для процветания нашего онлайн-бизнеса и поддержания эволюции экосистемы.

Эта экосистема вначале была простой. Мы связали покупателей и продавцов товаров. По мере развития технологий все больше функций перемещались в онлайн – в том числе такие традиционные виды деятельности, как реклама, маркетинг, логистика и финансы, а также новые, такие как партнерский маркетинг, рекомендации продуктов и формирование общественного мнения через соцсети. Расширяя нашу экосистему так, чтобы она вобрала в себя все эти инновации, мы помогали создавать новые типы онлайн-бизнесов, попутно преображая китайский сектор розничной торговли.

Сегодня Аlibaba – не просто компания интернет-торговли. Она представляет собой то, что вы получите, если возьмете все виды деятельности, связанные с торговлей, и объедините их через интернет в обширную цифровую сеть продавцов, маркетологов, провайдеров услуг, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает то, что в США делают Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, предприятия оптовой торговли и большая часть производителей со здоровым вкраплением вспомогательных финансовых сервисов.

Из десяти самых дорогих компаний мира на сегодняшний день семь – это интернет-компании с моделью, похожей на нашу. Пять из них – Amazon, Google и Facebook в США и Alibaba и Tencent в Китае – существуют не более 20 лет. Откуда так быстро возникли такая капитализация и рыночная мощь? Все дело в новых возможностях сетевой координации и сбора данных, которые стали использовать эти компании. Их экосистемы гораздо более экономически эффективны и ориентированы на потребителя, чем традиционные отрасли. Эти компании используют подход, который я называю умным бизнесом, и я уверен, что именно он будет определять логику бизнеса в будущем.