Плохо сделано в Китае

Между оплатой заказа на фабрике и получением платежа от распространителей могло пройти до шести месяцев. Если в течение этого срока обнаруживались проблемы с товаром, клиент Johnson Carter мог отменить платеж, и все убытки легли бы на плечи компании Берни. Хуже того, распространители могли потребовать возмещения убытков, связанных с отзывом товара, его транспортировкой и хранением. По словам Берни, розничные сети славились жестокостью в отношениях с импортерами, особенно когда возникали проблемы с товаром.

Послать дефектную партию обратно в Китай было практически невозможно. Фабрика не стала бы преодолевать бюрократические сложности, связанные с ввозом дефектного товара в страну; кроме того, транспортировка стоила денег. Для многих товаров из ассортимента компании Johnson Carter стоимость морской перевозки составляла около трети себестоимости, и эти расходы фабрика возместить никогда бы не согласилась. Если бы даже фабрика и взялась покрыть издержки за бракованную партию, она возместила бы лишь часть общих затрат.

Китайские фабрики терпеть не могли признавать свои ошибки. «Товар ушел с фабрики в полном порядке», — говорили они, но и импортер тоже утверждал, что за ним нет вины. Эти споры никогда ни к чему не приводили и часто превращались в обмен утверждениями вроде «Он сказал, что Сюй сказал…».

Импортеры не стремились привлекать власти к решению проблем, возникавших в сотрудничестве с устоявшимся партнером. Им не было смысла останавливать все производство своих товаров, чтобы получить компенсацию за несколько контейнеров. Обычно количество брака в таких случаях по сравнению с общим оборотом было незначительным. Владельцы фабрик, конечно, учитывали это, когда решали, стоит ли им пытаться сэкономить на качестве тем или иным способом.

В случаях, когда фабрика брала на себя ответственность за некачественные изделия, производитель мог в качестве компенсации предложить импортеру скидку на новые заказы. Другими словами, чтобы покрыть потери, импортер должен был предоставить фабрике новые заказы. Если же затраты, которые фабрика бралась покрыть, были слишком значительными, производитель всегда мог компенсировать свои потери, повысив цены чуть позже.

Поначалу большинство проблем, возникавших у нас с фабрикой компании King Chemical, касалось упаковки. Флаконы болтались туда-сюда, дозаторы для жидкого мыла выглядели совсем не так, как мы предполагали, крышки пластиковых колпачков для лосьона отваливались, когда их открывали, некоторые крышки вообще не закрывались, из-за чего содержимое флакона выливалось, если его наклоняли. Даже когда картонные коробки выдерживали нагрузку, рабочие часто упаковывали их вверх ногами.

У фабрики были инструкции по эксплуатации, но им никто не следовал. Несмотря на то, что рабочих специально просили следить за дефектами в упаковке, количество которых постоянно росло, они либо не замечали их, либо сознательно игнорировали, чтобы не создавать лишней работы и возможных затрат для фабрики.

Компания Johnson Carter постоянно заключала договоры с новыми клиентами. Берни удалось убедить долларовые магазины начать продажу изделий его компании, он также заключил несколько договоров с торговыми сетями о продаже его продукции под их именем. Это были крупнейшие торговые сети в Соединенных Штатах, он даже начал переговоры с компанией Wal-Mart.

Импортер вкладывал вдело огромное количество сил и средств, его клиенты рассчитывали на сотрудничество без всяких сюрпризов. Если что-то вызывало у нас беспокойство, казалось бы, фабрика тоже должна была беспокоиться, ведь ее успех был напрямую связан с нашим. И, тем не менее, зачастую производители не проявляли никакого интереса. Более того, они были уверены, что все делают правильно.

Когда мы обнаружили новые проблемы с этикетками, я спросил, куда откладывали очевидно бракованные флаконы. Прораб смущенно ответил, что они никогда не откладывали бракованные изделия. Большинство обнаруженных неудачных изделий упаковывали вместе с остальными и отправляли заказчику.

Качество упаковки заботило нас в основном потому, что оно отражало качество самого товара. Мы не хотели, чтобы распространители задавали себе вопрос: «Если они даже не могут толком упаковать товар, что же хорошего может быть внутри?»

Глава 9 КИТАЙСКАЯ ИГРА

Одним из самых крупных клиентов компании Johnson Carter был дистрибьютор с миллиардным оборотом, снабжавший товарами часть самых разветвленных сетей супермаркетов в Соединенных Штатах. Компания Shop Corp. хотела, чтобы мы начали выпускать линейку товаров компании Johnson Carter с ее этикеткой в рамках так называемого договора об использовании торговой марки.

В первые же дни нашего сотрудничества я получил сообщение от Джанет, сотрудницы отдела закупок компании Shop Corp. Она контролировала разные классы товаров, но не очень разбиралась в косметической продукции. Джанет сообщила, что обнаружила проблему в линейке товаров, которую мы производили для ее компании, и хотела обсудить со мной сложившуюся ситуацию.