Плохо сделано в Китае

Фабрика по форме и размерам напоминала футбольное поле, но несмотря на габариты оказалась просто большим металлическим ангаром. Внутри стояло несколько длинных станков, нескончаемым потоком производивших стальные трубы. На одном конце предприятия стальные рулоны укладывали на конвейер, затем их разматывали, плоские полоски сгибали в цилиндры, которые затем закреплялись сварным швом. На противоположном конце фабрики работники получали готовые трубы, разрезали их на части нужной длины и укладывали в аккуратные штабеля.

Осмотрев предприятие, мы направились в главный офис, чтобы подписать производственное соглашение. Даг взглянул на накладную.

— Минуточку, — сказал Даг, — здесь написано 1.99 юаней.

— Нет, это неверно, мы договаривались на 1.9, — отреагировал я.

Руководство фабрики просило 1.9 юаня за фут, что по текущему курсу равнялось примерно 25 центам. Когда я спросил у владельца фабрики, в чем дело, он почесал затылок, наклонил голову и предположил, что это была моя ошибка.

— Ни тин цо лэ, — сказал он. — Вы меня не расслышали. «Один-точка-девять» звучит очень похоже на «один-точка-девять-девять».

Я возразил, что цены на остальные изделия они давали нам с точностью до одной десятой юаня.

Один юань стоил чуть больше десяти центов, потому одна десятая юаня примерно соответствовала одному центу. Даг сказал, что не понимает смысла называть цену с точностью до одной десятой цента.

— Если они хотели получить 1.99 юаня, почему было просто не сказать «два»?

— Я убежден, что они сказали «один-точка-девять».

— У меня в записях тоже стоит 1.9, — сказал Даг. Он расхохотался, пораженный абсурдностью нашей дискуссии. Между 1.9 и 1.99 была разница в 5 %, и это было существенно. Весь его предполагаемый доход от этой сделки составлял чуть больше 10 %.

Меня беспокоило положение Дага, но в то же время я не мог не отметить находчивость этого предпринимателя. Он свел на нет половину прибыли Дага одной лишь фразой: «Вы меня не расслышали».

— Взгляните сюда, — сказал Даг. Он продолжал изучать накладную. Руководство фабрики указало все длины в метрах.

— Я же предупреждал их, что все должно быть в футах.

Десятифутовые трубы, которые мы собирались заказать, были записаны в накладной как трехметровые.

— Мы всегда все измеряем в метрах, — сказал владелец фабрики.

— Но вы называли нам цены за фут.

— Только потому, что вы хотели получить цены за фут.

— Но в накладной стоят метры.

— Мы всегда все измеряем в метрической системе.

Это было совершенно необъяснимо, и я возмутился. Владелец фабрики оправдывался тем, что десять футов — это почти то же самое, что три метра. [23]

— Чабудо, — сказал он, — длина практически такая же.

Мне даже не потребовалось доставать калькулятор, чтобы понять на какой стороне чабудомы окажемся. Разница в длине означала для Дага потерю еще 1.5 % прибыли.

Когда я указал на это обстоятельство владельцу фабрики, он наклонил голову в другую сторону, и снова почесал затылок.

Даг рассчитывал заработать на этой сделке в общей сложности около 10 %. Теперь его доход упал до 3.5 %, и это без учета транспортных расходов на перевозки внутри страны и других мелких затрат. При таких условиях скорее всего компания Дага не заработала бы на этой сделке вообще ничего.

Когда мы сели в такси, Даг сказал мне, что эта поездка была пустой тратой времени. Моим единственным оправданием было то, что я никак не ожидал ничего подобного. Мы связались с несколькими потенциальными поставщиками. Этот был ничем не хуже остальных и назвал привлекательную цену. В итоге мой клиент сказал, что ни в чем не винит меня, но то, как с ним обошлись, меня сильно расстроило.

Межкультурные переговоры должны были помогать налаживать взаимопонимание и уважение друг к другу. В международной торговле и так хватало трудностей, учитывая языковой барьер и подчас огромные расстояния, разделявшие покупателей и продавцов. Мне было стыдно не столько за себя, сколько за то, как повели себя китайцы с моим клиентом. Он был новичком в китайских играх и вел себя гораздо лучше, чем многие из тех, с кем мне приходилось работать. Я был совершенно уверен, что он заслуживал лучшего отношения.

Бытовало мнение, что китайцы практиковали «мягкий» подход к деловым отношениям, хотя я никогда не понимал, что под этим подразумевали. Владельцы предприятий вели себя очень агрессивно и даже немного жестоко. Этот конкретный владелец фабрики обнадежил потенциального клиента, вынудил его прилететь из Соединенных Штатов в Китай, а затем, когда тот уже потратил свои время и деньги, попытался воспользоваться сложившейся ситуацией в своих интересах.

По дороге на следующую фабрику Даг сказал мне, что ему скорее всего все равно придется отдать свой заказ этому предпринимателю. На родине один важный клиент рассчитывал скоро получить от него эту партию труб. Даг сказал, что даже если ему не удастся ничего заработать, важно было оправдать доверие клиента.