Плоский мир: краткая история XXI века

«Импульс образования стоимости, который привычно для нас проходил по вертикальной цепочке, теперь распространяется все более горизонтально», — пояснила Карли Фьорина. Развитие новых продуктов в таких компаниях, как «Хьюлетт–Паккард», сообщила она, все чаще является результатом горизонтального взаимодействия между подразделениями и командами, разбросанными по всему миру. К примеру, недавно — «Хьюлетт–Паккард» в союзе с «Циско» и «Нокия» создали сотовый телефон–фотоаппарат, который способен передавать цифровые изображения прямо на принтер «Хьюлетт–Паккард» для быстрой печати. Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.

«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.

Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.

Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.

В довершение возьмите пример WPP — второго по величине рекламно–маркетингово–коммуникационного консорциума в мире. Этой британской компании в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, двадцать лет назад еще не существовало, она стала результатом консолидации основных игроков рынка — «Янг энд Рубикам», «Огилви энд Мазер», «Хилл энд Ноултон» и т. д. Целью образования этого альянса было удовлетворение стремительно растущих маркетинговых потребностей крупных клиентов в таких сферах, как рекламная рассылка, покупка медийного времени и брендинг.

«Годами главной проблемой WPP было научить свои компании сотрудничать между собой, — сказал Аллен Адамсон, управляющий директор брендинговой фирмы консорциума, «Лэндор ассошиэйтес». — Однако сегодня просто отладить взаимодействие компаний внутри WPP часто бывает недостаточно. Все чаще нам приходится выбирать конкретных людей, работающих в этих компаниях, чтобы сформировать команду под одного конкретного клиента. Решение, обладающее ценностью для этого клиента, не могло родиться ни в одной из компаний по отдельности, оно не появилось бы даже как результат их интеграции. Оно должно было быть скроено по совсем особой мерке. Поэтому мы занимаемся индивидуальным поиском — отсюда берем человека с нужными навыками в рекламном бизнесе, оттуда — эксперта по брендам, подыскиваем к ним специалиста–медийщика и т. д.»

Когда в 2003 году «Дженерал электрик» решила запустить собственный страховой проект как отдельную компанию, WPP набрал коллектив работников, которые взяли на себя все: от названия нового предприятия — «Дженуорз» — до первой рекламной кампании и разработки программы прямого маркетинга. «Руководителю такой организации, как наша, — сказал Адамсон, — первым делом приходится понять, в чем состоит особая потребность каждого клиента, и затем отобрать индивидуальные таланты из штата WPP, чтобы, по сути дела, создать отдельную компанию, специально под заказ. В случае «Дженерал электрик» мы даже дали этой виртуальной команде собственное имя: «Кламат коммуникейшнз»».

Когда мир стал плоским, WPP трансформировался, чтобы добиться от самого себя большей отдачи. Он изменил свою организационную структуру и свои методы — так же, как в прошлом промышленники реконструировали свои фабрики на паровом ходу под нужды электрификации. Но WPP избавился не только от стен, он избавился и от межэтажных перекрытий. Он увидел в работниках всех своих компаний огромный коллектив индивидуальных специалистов, из которых можно было горизонтальным образом формировать команды сотрудников в зависимости от целей любого конкретного проекта. И такая команда фактически становилась новой компанией с собственными именем.