Плоский мир: краткая история XXI века

Чтобы лучше понять, как работает оффшоринг по–китайски, я встретился в Пекине с одним из первых практиков этой формы сотрудничества, уже известным вам Джеком Перковски. Если когда–нибудь на Олимпийских играх введут вид спорта под названием «экстремальный капитализм», ставьте на Перковски, и вы не ошибетесь — золото возьмет он. В 1988 году, уйдя с поста руководителя инвестиционной фирмы «Пэйн Уэббер», он занялся скупкой компаний в кредит, но два года спустя, в возрасте сорока двух лет, решил, что настало время для нового вызова. Вместе с партнерами он собрал 150 млн долларов, которые намеревался потратить на покупку китайских компаний, и отправился в главное приключение своей жизни. С тех пор он потерял и заработал миллионы долларов, почувствовал цену каждого выученного урока на своей шкуре, но справился со всеми препятствиями, чтобы в конце концов стать воплощением оффшоринга по–китайски и продемонстрировать, каким мощным инструментом сотрудничества он может быть.

«Когда я начинал в 1992–1993, все думали, что самый сложный этап — это получить доступ к возможностям китайского рынка», — вспоминал Перковски. Как оказалось, возможностей было множество, зато совершенно отсутствовали местные менеджеры, знающие, как управлять автозаводом по–капиталистически, с ориентацией на экспорт и создание продукции мирового класса для китайского рынка. Как выразился Перковски, самым легким этапом было открыть в Китае свой цех. Самым сложным — найти в Китае нужных людей, которые могли бы им управлять. Поэтому, начав скупать контрольные доли китайских производителей автокомпонентов, Перковски сперва стал выписывать людей из–за границы. Это был неудачный ход: слишком дорого, и вдобавок работа в Китае оказалась слишком уж непривычным занятием для приглашенных менеджеров. План А отправился в корзину.

«Итак, мы отослали домой всех приезжих, что, кстати, весьма осложнило мои отношения с инвесторами, и перешли к плану Б, — сказал он. — Мы попробовали переучить «старокитайских» управленцев, в основном доставшихся нам вместе с купленными заводами. Но и это не сработало. Они слишком привыкли к работе в плановом хозяйстве, им, всегда «гнавшим план», никогда не приходилось иметь дело с рынком. Те же, кто действительно был склонен к предпринимательству, пьянели от первого глотка капитализма и были готовы удариться во все тяжкие».

«У китайцев здорово развита предпринимательская жилка, — пояснил Перковски, — но в ту пору, еще до присоединения Китая к ВТО, не было ничего, что могло бы их обуздать: ни правовых норм, ни рынка ценных бумаг. У вас было только два выбора: либо управленцы из бывшего госсектора, склонные к бюрократизму, либо менеджеры из первой волны частного бизнеса, практиковавшие настоящий ковбойский капитализм. Ни то ни другое не годится. Если менеджеры — бюрократы, вы ничего не добьетесь, только будете слышать их отговорки и ссылки на особые местные условия, а если они склонны к авантюрам, вы перестанете спать по ночам, потому что не будете представлять, что они собираются выкинуть на этот раз». Самому Перко веки довелось пережить не одну бессонную ночь.

Одним из его первых китайских приобретений стала доля в компании, производящей резиновые автодетали. Когда впоследствии Перковски договаривался со своим китайским партнером о выкупе доли, одним из пунктов договора было обязательство продавца в будущем не конкурировать с покупателем. Тем не менее китайскому партнеру ничего не стоило открыть новый завод сразу после подписания сделки. Видимо, фраза «обязательство о неконкуренции» плохо переводится на китайский. План Б тоже отправился в корзину.

Пока компания Перковски теряла деньги — в качестве своеобразной платы за обучение бизнесу по–китайски, — он обнаружил, что владеет уже немалым количеством китайских автозаводов. «Приблизительно в 1997 мы прошли самую низкую точку, — сказал он. — Компания не росла, а сжималась, мы не приносили прибыли. Некоторые из наших заводов работали эффективно, но в целом это были тяжелые времена. Хотя мы владели контрольными долями и теоретически могли назначать директорами кого хотим, я смотрел на свою скамейку управляющих и понимал, что мне просто некого выставлять на игру». Настала пора для плана В.

«В общем, мы пришли к выводу, что хотя Китай нам нравится, мы больше не хотим ничего «старокитайского» и будем ставить на представителей «Нового Китая», — сказал Перковски. — Мы стали искать новую породу китайских менеджеров, непредубежденных и получивших хотя бы какой–то управленческий тренинг. Нам были нужны люди, которые имели опыт работы в Китае, но в то же время были знакомы с правилами игры в остальном мире, и при этом понимали, в каком направлении должна двигаться страна. Поэтому между 1997 и 1999 годами мы рекрутировали целую команду «новокитайских» менеджеров — как правило, материковых китайцев, поработавших на местные филиалы транснациональных корпораций. По мере того как их число увеличивалось, они вытеснили одного за другим всех наших «старокитайских» директоров».