Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена

Если мы вынуждены проверять, а вдруг мы поступаем неправильно, чаще всего так оно и есть.

* * *

Мне повезло иметь дело с людьми, которых отличает великолепное мироощущение в стиле «я могу». Они знают, что в конце дня мы можем принять лучшие и более этичные решения, чем те, кто не принадлежит к команде, – консультанты, юристы и кредиторы. Вообще-то, эти последние вполне могут оказаться умными, способными, знающими специалистами в области закона, бизнес-консультирования и банковского дела, но по большей части они не рискуют сами и никогда не узнают подлинной радости и удовлетворения, которое ощущаешь, обезвредив минное поле, – чтобы впоследствии на его месте основать империю.

Им так же трудно понять удовольствие и чувство, что от тебя что-то зависит, которые получаешь, когда тратишь силы и средства на благотворительность.

В трудные годы с 2001 по 2003, когда поднялись цены на энергоносители и страна переживала рецессию, Huntsman вместе со всей нефтехимической промышленностью оказалась в ситуации недогрузки производственных мощностей. Все, что могло пойти наперекосяк, так и шло, и мы были на грани финансового краха. В глубине души я отчаялся, но старался этого не показывать. Немногие из коллег верили, что я смогу победить осаждающих нас экономических драконов. Один старший служащий пришел ко мне и сказал, что если я не попытаюсь защититься от банкротства, ему придется покинуть компанию. Его склонность думать о банкротстве была мне, однако, безразлична. В конце концов, его задачей было дать совет, и он это сделал. Он сделал еще один шаг, когда сказал, что будет вынужден покинуть компанию, если я не сделаю так, как он рекомендует. Он больше не разделял мои ценности. Когда такое случается с советником или старшим служащим, мы расстаемся – так в тот раз и вышло.

В любой сфере жизни мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли. Если член вашей команды больше не верит, что вы можете добиться успеха, кто-то должен уйти – либо этот человек, либо вы.

...

...мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли.

Те, кто эмоционально ближе всех к вам – супруг, ребенок или родитель, – часто могут быть доверенными советниками, поскольку как никто знают вас. Это особенно верно в отношении моей жены Карен. В то время как я принимаю решения сердцем, она руководствуется рассудком. У нее здравый, логичный, неэмоциональный подход к проблемам. Она, ко всему прочему, более скептична, чем я. Она слишком часто видела, как люди пользуются мной и как могут отплатить злом за добро.

Я часто представляю Карен как председателя – титул, который ей присудил в 1988 году «Forbes», и это не шутка. Она знает, о чем думает, и прямо об этом заявляет (дети ласково называют ее королевой-матерью).

Карен была чуть ли не единственным человеком, который твердо верил с самого начала, что мы сможем вытащить компанию из огня в ходе финансового кризиса 2001–2003 годов.

* * *

В природе не существует абсолютных двойников. Каждый человек уникален. Желая походить на ближнего, мы перестаем быть собой. Крах часто терпит тот, кто идет за толпой. Если человеку, за которым мы следуем, недостает силы характера, честности и отваги, его слабости могут стать нашими. Напротив, следуя за тем, кому эти качества присущи, сам становишься сильнее и решительнее.

...

Каждый человек уникален. Желая походить на ближнего, мы перестаем быть собой.

Это может показаться вам странным, но, нанимая менеджеров, я никогда не спрашиваю, какой у них был средний балл в университете, и не выясняю их классовую принадлежность. Их академическая специальность меня тоже не волнует. Будьте уверены, я внимательно изучаю их досье, но только чтобы выяснить, насколько они честны, целеустремленны и отважны. Я хочу знать характер человека, которому предстоит стоять плечом к плечу со мной, и понять это нетрудно.

Дополнительные очки претендентам приносит работа, пусть и на полставки, параллельно с учебой в старших классах и колледже. Это говорит о целеустремленности: в конце концов, человеку приходилось оплачивать часть расходов на свое образование.

Во время службы в Белом доме я ежедневно общался со своим начальником, директором по персоналу Г. Р. (Бобом) Халдеманом. Уже через несколько месяцев я стал ощущать аморальную атмосферу «Королевского ряда», как уже начали называть западное крыло. Все хотели угодить Халдеману, причем любой ценой. Подразумевалось, что с ним можно только соглашаться, пусть и скрепя сердце. Никто из штата не смел сказать: «Подождите-ка, Боб, вы не правы».