Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру

Помимо пилотируемых космических полетов, под руководством Дэна была проведена коренная реструктуризация ряда других важных научно-технических программ. К моменту его прихода NASA переживало ряд досадных неудач, в первую очередь потерю Mars Observer и помутнение зрения космического телескопа Hubble. Эти потери обошлись налогоплательщикам более чем в 2 млрд. долл. и были более заметными и разрушительными, поскольку усиливали стимул к добавлению второстепенных требований, укрепляя порочный круг больших и меньших миссий. При росте затрат инновации снижались, поскольку трудно было оправдать внедрение новых технологий, если это означало риск миллиардных миссий, выполняемых раз в жизни.

Переход к полетам “быстрее, лучше и дешевле” был предложен Космическим советом Буша и стал мантрой Дэна. Концепция заключалась в том, чтобы проводить более дешевые и частые миссии, в ходе которых можно было бы тестировать более инновационные технологии. Дэн ввел конкурсы на научные миссии с различной стоимостью, которые существуют и по сей день. Даже эти изменения вызвали огонь со стороны представителей космического бизнеса, поскольку традиционные программы приносили больше денег университетам и подрядчикам в ключевых округах Конгресса, и их было сложнее отменить.

Мой профессиональный путь часто пересекался с Дэном Голдином в первые годы его работы в качестве администратора, в том числе когда он помогал добиться награждения Джима Ловелла Почетной космической медалью. Он был космическим пиратом по своей сути и верил в то послание, которое я доносил от имени NSS. В 1994 году Дэн назначил меня членом Консультативного совета НАСА - престижного совета, в который раньше входили пожилые, уважаемые белые мужчины. Через два года он позвонил и предложил мне работать в НАСА, помогая ему в разработке стратегии, и я без колебаний согласился. Я проработал в Национальном космическом обществе более двенадцати лет и очень хотел применить полученные знания на практике.

Мой первый год работы в NASA был непростым. Дэн был известен как руководитель, который считал, что люди лучше работают вне зоны комфорта. Каждый день казался новым испытанием. Его руководители не очень-то жаловали новичков, которых бросали заниматься стратегией, особенно тех, кто не имел военного или инженерного образования. Особенно враждебно отнеслись к моему присутствию главные помощники Дэна - Майк “Мини” Мотт и Джек “Зорро” Дейли, оба бывшие морские пехотинцы. Мини и Зорро придерживались более традиционных взглядов, чем Администратор, и знали, что я был нанят для того, чтобы высказать особое мнение. Они оба делали все возможное, чтобы не допустить моего успеха. Информация - это сила, особенно на государственной работе, где зарплаты почти одинаковы, и, похоже, они считали, что если я буду делиться со мной очень малым, я не добьюсь успеха и улечу.

Одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в НАСА, Дейдре Ли, возглавлявшая отдел закупок, ранее руководила политикой в области закупок в Министерстве обороны. Она подружилась со мной в самом начале работы и стала моим наставником. Ди называла этих коллег-мужчин “мальчиками из стакана”. Это было связано с их вездесущими кофейными кружками, украшенными военными позывными: Мини, Зорро, Дракон, Пантера и так далее. Это помогло, когда кто-то другой признал существование культуры исключения, и прозвище прижилось. На протяжении своей карьеры я работал со многими “мальчиками с чашками” и обнаружил, что их склонность противостоять новым идеям и новым людям часто противоречит миссии NASA.

Мини и Зорро, намеревавшиеся подрезать мне крылья, в конце концов дали мне возможность летать, но не так, как они предполагали. Оторвав меня от ежедневной переписки и совещаний, я получил время, чтобы сосредоточить свое внимание на стратегических вопросах, которые имели наибольшее значение, что и привело к моему продвижению на должность руководителя политического отдела НАСА.

Наблюдая за Дэном, я научился представлять себе цель и работать в обратном направлении, что часто называют “мышлением справа налево”. Этот урок он не преподавал, просто так он работал. Многие люди говорят о стратегическом мышлении, но мало кто делает это повседневной практикой. Дэну свойственно ставить во главу угла конечную цель. Люди, работающие в бюрократических структурах, склонны к процессному мышлению, поэтому наличие стратегического лидера крайне важно. Я видел множество людей, сосредоточенных на процессе проектирования, разработки и эксплуатации миссий, что совершенно не соответствует моим навыкам. Я также заметил, что в процессе разработки проекта конечные цели сокращались, даже при росте затрат. Чтобы разорвать этот пагубный цикл, системе требовались фундаментальные изменения, но очень немногие государственные руководители были нацелены на поиск трансформационных решений.