Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии

Почему так произошло? Дело в том, что через несколько лет после выкупа то, что Баффет считал устойчивым конкурентным преимуществом Dexter, бесследно улетучилось, словно дым. «Это было только начало», – рассказывает легендарный инвестор. Баффет заплатил за компанию не наличными, а акциями Berkshire – точнее говоря, отдал 25 203 акции класса А. По его словам, применение акций в сделке «многократно усугубило ошибку». Из-за этого решения потери акционеров Berkshire выросли с 433 миллионов до 3,5 миллиарда долларов. «В сущности, я отдал 1,6 процента замечательного бизнеса, который в настоящий момент оценивается в 220 миллиардов долларов, чтобы купить другой, совершенно никудышный».

Для нас эта ошибка интересна по нескольким причинам. Во-первых, тем, что Баффет ее признал, чего большинство руководителей компаний никогда не делают. Во-вторых, тем, что он дал конкретное объяснение, согласившись, что переоценил устойчивость конкурентного преимущества выкупаемой компании. Значит, великий инвестор не пожалел времени, чтобы обдумать, почему он, метафорически выражаясь, заплатив за абонемент, не пошел в тренажерный зал. Он был честен с собой при оценке полученной им обратной связи. И в-третьих, наименее очевидная причина заключается в том, что в Berkshire практически нет текучести кадров – буквально на всех уровнях организации. Баффет был и остается главой компании с момента ее создания, и подчиняющиеся ему руководители, управляющие четырьмя десятками бизнес-единиц Berkshire, почти никогда не увольняются по собственному желанию. (В письме акционерам за 2006 год Баффет задает вопрос: «Сколько менеджеров добровольно ушли от нас в другие компании за всю нашу сорокадвухлетнюю историю?». И сам на него отвечает: «Ни один».)

Следовательно, руководители компании работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь по поводу своих решений и учиться на собственных ошибках. Может, именно этим в определенной мере объясняются столь высокие показатели Berkshire Hathaway на протяжении длительного времени. С 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента. Для сравнения скажу, что в группе компаний фондового индекса Standard Poor’s 500 данный показатель за этот же период составляет всего 6840 процентов.

Руководители Berkshire Hathaway работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь и учиться на своих ошибках. Благодаря чему с 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента.

Несмотря на столь впечатляющие достижения, Уоррен Баффет не проявляет ни малейших признаков самонадеянности, которой вполне можно было бы ожидать от одного из богатейших людей мира. В своем письме акционерам за 2007 год он так и пишет: «В будущем я наделаю еще больше ошибок – можете даже не сомневаться»[38].

Иллюзия контроля

Как ни странно, если выполняемая человеком задача усложняется, его самоуверенность не убывает, а растет. Казалось бы, все должно быть наоборот, но не тут-то было! Поистине невероятного уровня наша самонадеянность обычно достигает при решении самых трудных задач. Даже когда людям поручают практически невыполнимое задание – например, найти разницу между рисунками азиатских и европейских детей, – они убеждены, что справятся с ним намного лучше, чем у них это получается на самом деле.

Наша вера в собственные силы настолько велика, что мы часто убеждены в своей способности контролировать даже случайные события, такие, например, как игра в орлянку или угадывание карт в колоде. Много лет назад Эллен Лангер, ныне профессор Гарвардского университета, провела знаменитый эксперимент и продемонстрировала эту тенденцию на примере группы, от которой логично было бы ожидать большей рассудительности, поскольку это были студенты старших курсов Йельского университета. Лангер предложила им сыграть в карты с ее коллегами. Игра была предельно проста: каждый игрок вытаскивает из колоды карту; чья карта достоинством выше, тот и выигрывает. И для каждой партии студенты могли сделать ставку от нуля до двадцати пяти центов.