Почему не все любят ходить на работу

– Как вы думаете, большинство моделей любят свою работу?

Никто не ответил, поэтому Брайан продолжил:

– Мне кажется, многие страдают от пищевых нарушений, проблем в личной жизни и наркомании. Не знаю, как вы, а у меня при виде моделей никогда не возникала мысль: «Вот эта профессия, наверное, дает настоящее счастье».

Смех и кивки показали, что сотрудники с оценкой Брайана согласны.

Поднялась еще одна рука.

– Думаю, неплохо быть профессиональным спортсменом.

Брайан был рад, что в разговор включается все больше людей.

– А почему вы так думаете?

– Ну, им много платят за то, что они развлекаются перед миллионами людей.

Брайан кивнул, но лицо нахмурил.

– Хорошо. Подозреваю, что некоторым спортсменам действительно много платят за приятное времяпрепровождение. Но достигают этого уровня немногие, и, по-моему, они во многом несчастны. У многих проблемы: они бьют жен, принимают наркотики, проматывают все сбережения.

Тут включился Эрик:

– Большинство из вас знает, что я был профессиональным бейсболистом и играл за «Рейнджеров». Я дошел до класса AA, это довольно близко к Главной лиге. Хотите верьте, хотите нет, но я зарабатывал меньше, чем сейчас, и особой радости не испытывал. Пока не доберешься до вершины, это тяжкий труд.

Аудитория была заинтересована и удивлена словами управляющего.

– А как насчет должности CEO? – крикнули с задних рядов. – По-моему, тепленькое местечко.

Сотрудники рассмеялись.

– Не хочу кривить душой, – улыбнулся Брайан. – Мне нравится работать CEO. Очень нравится. Но многие мои знакомые на этой должности совсем не счастливы. Я бы сказал, что неудовлетворенных среди них больше, чем довольных.

Люди, казалось, были удивлены, а может быть, не до конца поверили.

– А как вы думаете, что делает работу хорошей? – продолжил Брайан. – Что, кроме денег, заставляет человека любить свое дело?

Атмосфера разогрелась, поэтому версий стало больше: от комфортной среды до справедливого начальника и возможности самостоятельно принимать решения. Самый интересный ответ был: «Я просто хочу побеждать». Брайан согласился со всеми.

– Отлично. Достаточно вопросов. Теперь я расскажу вам, что мы будем делать. Возможно, не все мои мысли вам понравятся. Ничего страшного, никто не обязан здесь работать. Я не буду держать зла, если вы решите, что новая реальность вам не подходит. Но мне кажется, большинству из вас она придется по вкусу.

Он сделал паузу, чтобы усилить напряжение.

– Во-первых, я думаю, что человек заслуживает того, чтобы любить свою работу, и позаботиться об этом должен менеджер. Начиная с этого момента Эрик должен будет прилагать все усилия, чтобы работа вам нравилась. Точно так же Роб будет стараться для него, а я – для Роба.

На лицах сотрудников отразилась смесь недоверия и надежды.

– Во-вторых, я думаю, что компания заслуживает того, чтобы сотрудники заботились о бизнесе и делали все, что в их силах, чтобы дела шли как надо. Начиная с этого момента вы начнете отвечать за то, что будет хорошо для Desert Mountain и наших клиентов.

Он улыбнулся.

– Я искренне надеюсь, что через несколько недель или месяцев каждый, кто захочет здесь остаться, с большим удовольствием будет приходить на работу, что наши клиенты охотнее станут делать здесь покупки, а наш финансовый директор Келли начнет считать наши деньги дольше, чем сейчас.

Сотрудники вежливо засмеялись.

– И вот как мы этого добьемся.

Затем Брайан произнес двадцатиминутную речь об опасностях неизмеряемости и ненужности. Он решил, что про обезличенность должен знать только Эрик, иначе его усилия будут казаться сотрудникам неискренними.

Персонал разбился на две группы под руководством Брайана и Роба, чтобы определить для другой группы ключевые параметры и людей, на чью жизнь те влияют. Всего через час и Роб, и Эрик почувствовали, что сотрудников начинает наполнять энергия.

За пятнадцать минут до открытия магазина Брайан поблагодарил Эрика и сотрудников за уделенное время и добавил, что будет время от времени заглядывать, чтобы посмотреть, как идут дела, а когда заживет колено, купит у них кроссовки.

Когда они с Робом вышли из магазина, Брайан был больше, чем когда бы то ни было, уверен в своей теории и в том, как она повлияет на Desert Mountain Sports.

Внедрение

За следующие два месяца Брайан и региональные вице-президенты объездили все двадцать четыре магазина компании и провели двухчасовые семинары, во многом похожие на встречу в Тахо. Однако изменение культуры в сколь-нибудь крупной организации требует времени, а финансовые плюсы становятся заметны еще позже.

Одни магазины вырвались вперед, другим потребовалось много внимания со стороны центрального офиса. Несколько менеджеров предпочли не участвовать в эксперименте и уволились, но большинство остались в компании.

Оставшуюся часть лета Брайан посвятил в значительной степени обучению команды работе с подчиненными, особенно главными управляющими. Он продолжал ездить в командировки, чтобы поддерживать свою программу, но понедельники и пятницы, как и обещал, уделял семье.