Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Я, в свою очередь, тоже отмечу, что руководители, ценящие компетентность в своих сотрудниках, не упускающие случая подчеркнуть ее, пользуются большим авторитетом.

Бет понимает, что власть становится более продуктивной, когда ею делятся, – и все физиотерапевты в штате медцентра уполномочены делать все необходимое для удовлетворения потребностей клиентов, выполнения предписаний страховых компаний и поддержания жизнедеятельности клиники. Она просит своих сотрудников сообщать ей, когда ее решения как руководителя доставляют им неудобства. Бет и ее офис-менеджер даже договорились о кодовом слове, которое идет в ход, если действия руководителя нарушают автономию, связанность или компетентность.

По словам Бет, ей приятно осознавать, что ее персоналу дана свобода хорошо делать свою работу – потому что люди действительно делают ее хорошо!

Мэтт Мэньон: добрый лидер, добрый пастырь

Мэтт – президент и генеральный директор Catholic Leadership Institute (CLI). Когда Мэтт говорит о CLI, трудно не проникнуться его ощущением цели и его духом. CLI помогает священникам в их труде с помощью уникального интегрированного учебного плана лидерства.

CLI – один из первых последователей модели Спектра Мотивации. «Священники должны быть инструментом Евангелия, – считает Мэтт. – Если они не ощущают себя цельными, они не в состоянии самоотрегулироваться, если плохо отдают себе отчет в собственных чувствах и потребностях, они не могут удовлетворить потребности других».

Мэтт объясняет, что церковь в наше время сталкивается с такими проблемами, как нехватка кадров и объединение округов, в результате которого обязанности духовного пастыря возрастают в несколько раз. «Священники имеют дело не только со сложностями создания подлинного католического сообщества, но и с тем, что им предъявляют куда более высокие требования и ожидания, чем обычным руководителям. Организационная сторона давит на духовную, благодаря которой они и стали священниками. Они часто ощущают, что подводят всех, включая себя».

Обучение переходу в другой мотивационный статус – значимая часть опыта обучения священников. В самом деле, легко забыть о собственных психологических потребностях посреди такого количества требований! Иногда они забывают, что у них есть автономия, даже при том, что церковная структура поощряет ее в своих служителях. Проблемы управления подорвали смысл компетентности. Однако по завершении программы «Добрый лидер, добрый пастырь» они получают навыки эффективного управления паствой и осознают преимущества компетентности.

С самого начала курса священники работают над механизмами, которые помогают им изменить свой мотивационный статус. Они практикуют ОЦЦ саморегуляции, начинающейся с осознания своих чувств и эмоций. Они бросают вызов потенциально запрограммированным ценностям и тщательно размышляют над природой своих личных ценностей. Они осознают свою роль и связанные с ней цели. Они приводят эти цели в соответствие с целями округа и ожиданиями церкви. Они находят свою индивидуальность, естественный стиль поведения и анализируют причины, по которым одни действия, которые приходится предпринимать, поглощают намного больше энергии, чем другие.

С помощью этой программы более двух тысяч священников совершили переход от неоптимальной к оптимальной мотивации, упорядочили свои административные обязанности, получили возможность выделить больше времени на пастырские дела, которые и являются высшим смыслом их служения. Они чувствуют себя обновленными и нужными прихожанам.

Д-р Марджи Бланшар: создатель благих намерений

Марджи Бланшар – соучредитель Ken Blanchard Companies. Несколько лет назад, в ранге президента компании, Марджи встала на защиту постоянных клиентов и ввела в практику встречи тет-а‑тет между менеджерами и их подчиненными в рамках реализуемых в компании программ «Ситуативное лидерство II» и «Ситуативное самолидерство». «Это показалось нам настолько важным, что мы приняли решение платить по $200 каждому менеджеру за проведение таких встреч раз в две недели. Я не очень люблю вспоминать этот факт, но горжусь тем, что сегодня эти встречи стали центральной частью нашей корпоративной культуры».

Подход Марджи сработал не потому, что она заплатила людям, но потому, что она представила свое предложение в разрезе оптимальной мотивации. Она объяснила сотрудникам: «На наш взгляд, эта практика настолько важна для построения успешных отношений, утверждения наших ценностей и может быть образцом для подражания для наших клиентов, что я готова заплатить вам за организацию этих встреч в течение хотя бы года. После этого года, я полагаю, ценность таких встреч скажет сама за себя». Как свидетель этой истории с самого ее начала, я могу подтвердить, что ровно так и произошло.