Почему руководители так часто ошибаются?

Существуют целые нации, ментальность и культура которых способствуют воспитанию в человеке качеств хорошего руководителя. Самым ярким примером является Британия, правившая морями. Не менее ярким примером может служить иудаизм – единственная мировая религия, никогда не запрещавшая ростовщичество15. Плюс к этому частые гонения, которые приучили евреев копить и ценить то, что можно легко унести. Результат – огромная доля иудеев среди финансистов: они умеют обращаться с деньгами, в то время как «обычному» человеку больше свойственно заботиться о тех физических благах16, которые при посредстве денег можно получить. Другие культуры дают другие преимущества. Приобщение к другой культуре через обучение ли, через обмен опытом с коллегами другой национальности в этом смысле может быть источником бесценного многовекового опыта.

Сюда же, к социокультурным особенностям, примыкают профессиональные культура и традиции. Профессиональная составляющая в человеке очень сильна, потому что именно как представитель определенной профессии он включен в общественное разделение труда и занимает место в социуме. Но принадлежность к профессии приводит и к формированию более или менее сильных профессиональных деформаций. Так, легче всего увольняют неловких работников руководители-технари, для которых эта операция сродни замены негодной детали на годную.

Пример из практики: Помнится один проект по изменению оргструктуры компании, в которой руководитель был радиоинженером по базовому образованию. Он работал, да и вообще жил, в убеждении, что если принципиальная схема устройства правильна, то оно обязано работать. А раз так, значит, разработка идеальной оргструктуры и издание соответствующего приказа со схемой подчиненности волшебным образом повысит управляемость компании. Преодолеть эту деформацию и объяснить, что с людьми все несколько сложнее, так и не удалось. Приходилось опираться на все те же метафоры, взятые из радиодела, и апеллировать к тому, что даже в превосходной схеме могут быть бракованные элементы, отсутствовать связи, а главное – не подаваться напряжение.

Только в определенной среде могло появиться сравнение потери веса жены с недостачей, которое стало эпиграфом этого раздела.

К сожалению, сообщения, которые человек получает от семьи, рода, своего народа могут противоречить друг другу. Например, будучи младшим ребенком, человек все свое детство донашивал одежду старших братьев и мечтал о том, как купит свой – собственный! – костюм. Самый модный. Это желание может подавляться правилами рода, члены которого «не гнались за легкими деньгами», и подкрепляться общим предприимчивым, веселым духом собственной семьи и дружеского окружения, которые любят комфорт и ценят успех. В итоге руководитель может вести бизнес в сфере, где принята дорогая респектабельная одежда, и в странах, где уважаем именно личный успех. Или – совсем наоборот – несмотря на реальное благосостояние, одеваться более чем скромно и скрывать свои капиталы от близких17.

Эти самые общие наблюдения, ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, но показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.

Личная история

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».