Почему руководители так часто ошибаются?

Эффект проекции диктует руководителю восприятие подчиненных как людей значительно более инициативных, рисковых и рачительных, чем они, скорее всего, есть. Эффект средней ошибки диктует ему снисходительное отношение к грубым ляпам – и одновременно прохладное восприятие выдающихся достижений. Проявления этих феноменов настолько часты, что нет нужды приводить конкретные примеры. Реже встречается эффект ореола, который, однако, может быть настолько сильным, что для его преодоления требуется вмешательство эксперта. Пример – убеждение, что сотрудник, добившийся успеха в прошлом, будет добиваться его и впредь, даже если работать он стал объективно хуже.

Пример из практики: несколько профессионалов ушли с наемных должностей и открыли собственный бизнес, поскольку квалификация позволяла надеяться на успех. Но профессионализм был, если можно так выразиться, сугубо профессиональным, и все трое испытывали острый страх перед организаторской и финансовой стороной затеваемого дела. А потому был приглашен четвертый соучредитель, отобранный по двум критериям: наличию соответствующего образования и должности, занимаемой в момент приглашения. Поскольку приглашенный соучредитель в начальном этапе организации бизнеса был занят на постоянной работе, почти одновременно с ним появился официальный директор – с теми же, по сути, функциями. Соучредитель же был оформлен на какую-то номинальную должность типа консультанта по маркетингу.

Уже в этом месте проявляются стереотипы участников истории: управленца не обязательно было принимать в соучредители, с актуальными проблемами справился бы наемный менеджер и самостоятельно. Читателю предоставляется возможность самому решить, какого рода стереотип в данном случае сработал и какой могла бы быть его формулировка.

Соучредитель по характеру был человеком очень активным, склонным появляться на самых разных профессиональных встречах и «ловить» идеи. С его легкой руки были выпущены на рынок несколько продуктов – один удачнее другого. Бизнес развивался превосходно.

На этом победном фоне как-то незаметно прошло увольнение «соучредителя» с его основного поста. Никто даже толком не поинтересовался причинами и формулировкой: были рады принять «в полной мере». Казалось, что теперь усилия по развитию бизнеса станут еще интенсивнее и еще продуктивнее. Первое предположение оправдалось: соучредитель принялся фактически руководить компанией, которая к тому времени сильно разрослась и обзавелась филиалами, причем нередко его указания противоречили директивам официального руководства. Приоритет отдавался указаниям соучредителя, несмотря на то, что официальный статус его был по-прежнему невелик.

В данном случае стереотипы оппонентов совпали и взаимно драматически усилились: убеждение соучредителя, что «собственник главнее», подкрепилось стереотипом директора, что «его дело – выполнять волю владельца». Коллектив, видимо, поначалу думал по-разному, но сотрудникам свойственно перенимать стереотипы руководителей32, а тут их было сразу двое. В итоге указания соучредителя получили в глазах сотрудников ощутимо больший вес.