Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Выступая где-либо сегодня, я задаю аудитории два вопроса. Сначала спрашиваю: «Сколько среди вас гениев?» – никто не двигается. Тогда продолжаю: «Сколько среди вас везунчиков?» – и несколько человек поднимают руки. «Хорошо, – говорю я, – если вы не гений и не везунчик, моя история для вас».

Я знаю, что некоторые будут читать эту книгу, подмечая, как я отзовусь о Джеке Уэлче. Признаюсь, что быть его преемником не всегда оказывалось просто. Но мои решения были моими собственными решениями. Эпохи, когда он и я руководили компанией, настолько отличались, что я никогда не увлекался их сравнением. Пусть этим занимаются другие. Но читатели увидят, как многому я научился у Джека и насколько восхищался им, хотя знал, что и у него есть недостатки.

Эта книга – мой рассказ о том, что я узнал, находясь во главе одной из крупнейших и известнейших компаний Америки: о том, каково быть у руля, нести полную ответственность на одной из самых заметных, сложных и обсуждаемых должностей в мире. Я попытался запечатлеть, как, на мой взгляд, изменился деловой мир за последние два десятилетия. Я привел идеи, которые мы отстаивали: одни принесли GE успех, другие – нет. Я объяснил, как мы выживали в обоих случаях. Никто не вручает генеральному директору в его первый рабочий день руководство, где объясняется, как принимать трудные решения. Надеюсь, что, рассказывая об одиноком пути лидера, я смогу побудить читателей продолжать двигаться вперед. Я откровенно поведал о препятствиях, с которыми столкнулся, когда искал правильный путь, даже когда таким препятствием был я сам. Это история без прикрас, но всегда честная. И она начинается в мой первый понедельник в качестве генерального директора: 10 сентября 2001 г.

Глава 1 Лидеры не прячутся

Летом 2001 г., за несколько недель до вступления в должность генерального директора GE, я отправился поиграть в гольф с приятелями по колледжу. Я не то чтобы ярый гольфист, но друзья пригласили меня в загородный клуб Skokie Country Club, что вблизи Чикаго, и я рассчитывал немного отдохнуть и восстановиться. В раздевалке, куда я зашел переобуться, я встретил одного из членов клуба. Тот представился и спросил, чем я занимаюсь. «Работаю в GE», – ответил я, намеренно не уточняя свое новое назначение.

Мужчина не растерялся. «А-а, GE! Джек Уэлч! – ответил он. – Сочувствую бедному сукиному сыну, который займет его место». Не помню, как я играл в тот день, но помню, что мы с друзьями часа четыре смеялись над этим случаем. Нам казалось, не осталось никого, кто бы не знал, что я буду преемником самого знаменитого генерального директора в истории.

У всех генеральных директоров непростые взаимоотношения с их предшественниками. Немного сродни отношениям, которые были у меня с покойной тещей: мы оба любили мою жену, но разной любовью. И Джек, и я любили GE, но по-разному. Мы принадлежали к разным поколениям; в первые годы после моего прихода в GE Джек был для меня героем. Я был счастлив иметь такого начальника. Я заметил, с какой легкостью он разговаривал со всеми: с рабочими на фабрике, клиентами, другими генеральными директорами. Джек был непринужденным и легким в общении – это привлекало. Все сотрудники GE чувствовали, что работают на Джека, и знали, чего ожидать от него. Я всегда восхищался его способностью находить общий язык с людьми.

Джек мог быть пафосным – многие совещания походили на театральные выступления, – но люди обожали его прямолинейность. В то же время при нем превыше всего ценились показатели. Порой мы чувствовали, что погрязли в них. Но чаще всего они помогали нам быть в тонусе. Джек умел расставлять приоритеты и придерживаться их. В этом я собирался следовать его примеру.

Однако были и «уэлчизмы», которые я не хотел перенимать. За годы руководства вокруг Джека собралась группа поклонников и льстецов, как внутри компании, так и за ее пределами, которые смотрели на GE и самого Джека сквозь розовые очки. Они с удовольствием травили байки про Джека Уэлча и жили прошлым. Мантра 1980-х, которую любил повторять Джек, – «В своем бизнесе будь номером первым или вторым – или уходи из него» – была в целом правильной, но уже неактуальной. GE необходимо было расти и развиваться, а для этого нам предстояло выйти на рынки, где мы пока не были лидерами. Я пытался относиться к прошлому с уважением, но без фанатизма. При этом я едва терпел тех, кто возражал против перемен, утверждая: «Но раньше мы так не делали».

Джек объявил меня своим преемником сразу после Дня благодарения в 2000 г. На протяжении следующих десяти месяцев я много времени проводил с ним в качестве будущего генерального директора. В частности, за несколько месяцев до его отставки мы были на деловом ужине в Лондоне. В какой-то момент сэр Джон Симпсон, легендарный британский руководитель, прославившийся тем, что выводил компании из кризиса, наклонился через стол и спросил: «Джек, как тебе это удалось? Как ты умудрился довести P/E до 50 со всем тем дерьмом, что творится у тебя в компании?»