Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Украден ценный скаковой конь по кличке Серебряный. Инспектор Грегори из Скотланд-Ярда спрашивает у Шерлока Холмса, нет ли моментов, на которые стоило бы обратить особое внимание. «На странное поведение собаки в ночь преступления», – отвечает Холмс. «Собаки? Но она никак себя не вела!» – восклицает инспектор. «Это-то и странно [3] », – замечает Холмс [1].

Персонаж Артура Конан-Дойла уже более ста лет поражает нас своей наблюдательностью. Его способность замечать малейшие детали зачастую играла решающую роль в раскрытии преступления. Рассказы о Шерлоке Холмсе – это не приключения гангстеров; это истории о возможностях, которые открывает наблюдательность. Выражаясь языком подготовленного разума, сфера возможностей, которой занимается Шерлок Холмс, касается преступлений, а его ментальные схемы отображают мышление преступника.

Теперь обратимся к 1980 году. Книга «Мегатренды» Джона Нейсбита стала бестселлером, продержавшись на вершине рейтинга в течение шестидесяти недель. Дж. Нейсбит сделал то, что мог бы сделать каждый из нас: он описал свои впечатления от увиденного и рассказал о событиях, которые при этом разворачивались. В чем же секрет? Просто Нейсбит отличался любознательностью и нашел время понаблюдать, какие направления развиваются. Другой автор, Фэйт Попкорн, воспользовалась своей наблюдательностью, чтобы проследить за глобальными изменениями, имевшими место в 1990-х годах. Она стала выпускать периодическое издание Popcorn Reports, посвященное наблюдениям и новым направлениям. Еще один пример: Клей Кристенсен и его «Команда стратегий и инноваций» из Гарвардской школы бизнеса дважды в неделю рассылают свои комментарии к последним событиям в сфере бизнеса. Какова их сфера возможностей? Общество в целом. Их ментальные схемы? Развитие новых направлений и исчезновение существующих [2].

О ком бы из перечисленных выше ни шла речь – о Шерлоке Холмсе, Джоне Нейсбите, Фэйт Попкорн или Клее Кристенсене, мы считаем их наблюдательность интересной и даже в чем-то таинственной способностью. Как им удается разглядеть то, чего не видят другие? Почему они опережают нас в своих достижениях? На самом деле все очень просто: они могут замечать какие-то вещи только потому, что внимательно смотрят на них. Это выглядит очень просто, даже банально, но почему же тогда большинство компаний оказываются не готовыми к происходящим изменениям?

Смотреть и видеть

Почему компания General Motors не обратила внимания на марку Toyota несколько десятилетей назад? Почему никто из нас не удостаивает вниманием бренд Hyundai в начале XXI века? Что мы теряем, когда не ведем активных наблюдений за происходящим? Утверждение о том, что нужно «смотреть и видеть» и находиться в постоянном поиске, звучит просто, однако применить его на практике довольно сложно. Наблюдение – отнюдь не пассивный процесс. Это более чем активный процесс, тесно связанный с понятием парадигмы, которое ввел Томас Кун в начале 1960-х годов. (В 1990-х годах оно стало толчком для творчества Элен Ланджер.)

Томас Кун, впоследствии ставший почетным профессором философии Массачусетсского технологического института, написал фундаментальный труд «Структура научных революций», в котором представил исторический обзор и объяснение феномена парадигм. Т. Кун писал [4] :

Изучение парадигм, в том числе парадигм гораздо более специализированных, чем названные мною здесь в целях иллюстрации, является тем, что главным образом и подготавливает студента к членству в том или ином научном сообществе. Поскольку он присоединяется таким образом к людям, которые изучали основы их научной области на тех же самых конкретных моделях, его последующая практика в научном исследовании нечасто будет обнаруживать резкое расхождение с фундаментальными принципами. Ученые, научная деятельность которых строится на основе одинаковых парадигм, опираются на одни и те же правила и стандарты научной практики [3].

Иначе говоря, поскольку ученые, работающие в одной сфере, имеют общие модели, их картина мира совпадает.

Т. Кун писал об истории науки, однако его наблюдения можно применить и к менеджменту, и к лидерству. Проблема заключается в том, что зачастую и ученый, и лидер подменяют подход «я поверю в это, когда увижу это» подходом «я вижу это, потому что верю в это». Очень часто мы склонны видеть то, во что верим, и не замечать того, во что не верим.