Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

—    В истории организации GlobalGiving мы увидим, как работа с аналогами, антиподами и внутренними убеждениями ведет прямо к созданию информационной панели, что помогает анализировать полученные фактические данные. В свою очередь, эти данные — о начальных планах или непредвиденных изменениях рынка — ведут к ясному пониманию того, что необходимо внести изменения и перейти к плану Б.

—    Первая информационная панель компании Aggregate Knowledges подтвердила, что, как ни удивительно, план А ведет ее по верному пути. Однако основатель компании продолжал применять информационную панель и вскоре смог обнаружить некоторые неожиданные угрозы и возможности для своего бизнеса.

Кроме этого, через обе эти истории проходят три общих мотива. Первый: сосредоточенность основателей на самых крупных ставках в игре в каждый момент времени. Второй: мы увидим, как их информационные панели со временем менялись и как основатели использовали их для развития своего бизнеса. Третий: основной акцент делался на количественных показателях, хотя некоторые гипотезы по своей природе были скорее качественными. В конечном итоге, хотя качественные показатели важны, единственной возможностью понять, работает ли ваша бизнес-модель, является внимание к цифрам.

История первая. GlobalGiving: вдохновленные антиподом

Заканчивался 1998 год. Деннис Уиттл последние двенадцать месяцев жизни посвятил разработке новой технологии. Всемирный банк¹, где он работал руководителем высшего звена, сражался с бедностью.¹ У Денниса в распоряжении был бюджет в пять миллионов долларов и услуги лучшей консалтинговой компании. Он, его коллега Мэн Курайши и команда профессионалов-разработчиков занимались программой, благодаря которой миллиарды долларов были направлены в Российскую Федерацию для стимулирования экономического развития.

Их действия казались инновационными и успешными. Однако результаты расстраивали и тревожили: Уиттл и Курайши не были уверены в том, что огромные суммы денег, которые они вводили в страну, произвели планируемый эффект или дошли до людей на местах, которым они были больше всего нужны.

Их проблема была не новой: средства, направляемые на крайние нужды определенных людей, не всегда оказываются там, куда направлялись. Слишком часто их можно обнаружить на личных счетах чиновников в швейцарских банках. По мнению Уиттла, требовался радикально новый подход к делу. Он пригласил Курайши присоединиться к нему и помочь кардинально изменить эти процессы.

Курайши собрал сотрудников, отвечающих за разработку стратегии, и личных друзей из других подразделений банка для мозгового штурма, который длился целый день. Они разделили доску на две части. Слева было написано: «Существующие мировые банковские технологии», справа — «Что с другой стороны?». Слева они написали: «иерархическая система займов; 100 миллионов долларов; два года на обработку данных; двести страниц документации» и тому подобное, справа — «гранты частным лицам; 100 тысяч долларов займов или грантов; два дня на обработку данных; две страницы документации».

Результатом этого процесса, основанного на отстройке от антиподов, стала новая программа Всемирного банка «Рынок идей развития», программа, ставшая важным аналогом для организации GlobalGiving.

Открытие Рынка идей развития дало идею Уиттлу и Курайши

В феврале 2000 года семьсот человек столпились вокруг 270 соединенных стендов в обычно пустынном внутреннем дворике Всемирного банка. Каждый намеревался выставить свою идею борьбы с бедностью на первом аукционе Рынка идей развития. Этих финалистов отобрали из 1130 организаций из более 80 стран, подавших заявки. Предложение должно было быть описано не более чем на четырех страницах, а на презентацию отводилось не более пятнадцати минут.

В финале этого двухдневного карнавала идей Джеймс Вульфенсон, президент Всемирного банка, стоял на сцене и награждал сорок четыре команды, выигравшие в общей сложности пять миллионов долларов. Это был невероятный успех. По словам Уиттла, «Рынок идей развития не только выявил исключительно инновационные идеи и проекты, но также дал возможность обеспечить финансирование в течение двух дней — это просто молниеносная скорость по стандартам Всемирного банка. Это стало радикальной и очевидной инновацией».

Когда церемония награждения завершилась, к Уиттлу и Курайши подошла женщина из Южной Африки. Она сказала громко: «Я не выиграла». Уиттл ответил: «Ну мне жаль, но это соревнование, и выигрывает не каждый». Она возразила: «Говорю вам, моя идея на самом деле хорошая. И если Всемирный банк не станет ее финансировать, это вовсе не значит, что не найдется других, кто ее профинансирует».

Слова этой женщины не давали Уиттлу покоя. Несколько месяцев спустя они с Курайши оставили свои успешные карьеры в организации. Они хотели создать настоящий рынок для финансирования проектов развития, где было бы больше победителей, чем проигравших. Их ждал непростой путь.

Союз Уиттла и Курайши: аналоги