Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

работы в сфере мобильной связи в Европе, подкрепленный интересом и любовью к Африке, подтолкнул его к шагу, который изменил не только ландшафт, но, возможно, и экономическую ситуацию этого района.

Ибрагим вырос в Египте, учился на инженера в Великобритании. Свою карьеру в телекоммуникационной сфере он начинал в British Telecom (ВТ). В 1989 году он уволился из ВТ и основал Mobile Systems International (MSI), собственную телекоммуникационную консалтинговую компанию, которая помогала растущей мобильной индустрии проектировать свои сети.⁴²

В конце 1990-х годов компания сменила политику, переключившись с консультирования на мобильные телефонные операции на рынке стран Африки южнее Сахары. Ибрагим вспоминает, как это было: «В 1990-е годы сфера мобильных телекоммуникаций больше напоминала Дикий Запад: все дрались за лицензии. Но никто не хотел идти в Африку: там царили страх, невежество, тревоги. И все это частично можно было понять».⁴³ Но сам он думал иначе: «Я понял, какое негативное представление сложилось в мире об этом регионе. Поскольку я сам из Африки, то прекрасно представляю себе все каждодневные трудности, с которыми приходится сталкиваться ее жителям. Но при этом мне казалось, что люди преувеличивают риски, что между их представлениями и реальностью лежит огромная пропасть».⁴⁴

Возможности — да, но сможет ли модель выручки Celtel привлечь пользователей?

Ибрагим видел в африканском рынке колоссальный потенциал. Согласно его внутреннему убеждению, должен был найтись способ предлагать мобильную телефонию местному населению и извлекать из этого прибыль. Именно такая задача стояла перед ним. Первый вопрос, на который предстояло ответить Ибрагиму и его команде, был связан с моделью выручки: «Как убедить людей отдавать часть своей и без того мизерной заработной платы?»⁴⁵ Он нашел интересный аналог. В Кении рабочие придумали, как покупать пиво в конце трудовой

269

недели. Они позволяли себе эту роскошь вне зависимости от дохода. Ибрагим подумал: «Если кто-то готов платить за пиво в конце недели, то люди с аналогичным доходом вполне могут захотеть выделить небольшую сумму, чтобы общаться по телефону».⁴⁶

Ибрагим принялся раздумывать, как использовать денежнопивной феномен, сделав пользование телефонами таким же доступным и недорогим, как бутылка Tusker Lager. Вместо того чтобы предлагать месячные тарифы с фиксированной оплатой, как обычно делается в большинстве стран, Ибрагим остановился на варианте предоплаты.

Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.'Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.

Давайте пока оставим модель выручки Celtel и рассмотрим ее операционную модель. В конце концов, операционная модель во многом зависела от сотовой системы связи, которую компании пришлось выстроить с нуля.

Операционная модель Celtel

Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.

С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.

Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.

В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?

Инвестиционная модель Celtel