Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Команда Кассани понимала, что обязана выжимать максимум из каждого цента. Отдача на все операционные расходы в плане эффективности и использования должна была быть исключительной. Как отмечала Кассани, «в низкобюджетных авиакомпаниях издержки не увеличиваются пропорционально выручке: заполнен самолет или пуст, расходы на его эксплуатацию остаются неизменными».²⁶ Но столь пристальное внимание к бюджету требовало ловкого балансирования. Go хотела выделиться среди остальных низкобюджетных авиакомпаний за счет низких тарифов и высокого качества. «Вся хитрость в том, чтобы предоставлять качественное обслуживание, не нарушая низкозатратную структуру».²⁷

К концу первого года объем продаж Go составил 31 миллион фунтов — намного ниже запланированного Кассани. Зато расходы были слишком высокими. План А себя не оправдал. За три месяца 1999 года — апрель, май и июнь — компания потеряла почти семь миллионов фунтов.²⁸ Go выполняла рейсы из Станстеда по шести направлениям: Рим, Милан, Копенгаген, Лиссабон, Болонья и Эдинбург — и соперничала с другими компаниями по двум из них, Рим и Эдинбург.²⁹ По мнению Кассани, был только один способ выбраться из убытков: расширяться и осваивать новые, менее конкурентные направления. Ей был нужен план Б.

Кассани с командой приняла решение перестать быть компанией-калькой, постоянно подражавшей другим лоукостам. Чуточку более качественного сервиса при стандартных направлениях было недостаточно. Go предстояло лететь другим путем.

План Б набирает высоту

Сосредоточившись на экономных путешественниках, Go решила летать туда, куда не летали другие европейские лоукосты. Предложение Summer Sun, появившееся в 1999 году, добавило рейсы в малозагруженные

239

аэропорты, обслуживающие некоторые самые популярные места для отдыха в Испании — Аликанте, Ибицу и Пальму. Компания первой из низкобюджетных перевозчиков начала выполнять полеты в Прагу, а зимой открыла рейсы на горнолыжные курорты — в Лион и Цюрих. Кассани писала: «Мы нашли не освоенный еще новый рынок для экономных путешествий».³⁰

Новый план принес желаемые плоды. Через два года существования Go насчитывала шестьсот сотрудников, а объем продаж составлял 100 миллионов фунтов стерлингов.³¹ К сентябрю 2000 года у Go уже пять месяцев подряд были прибыльными, а все благодаря британцам, желавшим погреться на солнышке. Компания сообщила об убытках в размере 21,8 миллиона фунтов за налоговые 1999-2000 годы, но она наконец вышла на путь прибыльности, даже несмотря на сокращение пассажирооборота в менее активные зимние месяцы.³²

Но вдруг, практически без всякого предупреждения, British Airlines, запаниковав, решила продать Go. 6 ноября 2000 года она сделала публичное заявление: «Учитывая прочное положение Go в качестве ведущей низкобюджетной европейской авиакомпании, British Airways намерена реализовать созданную ценностность и выставляет свою дочернюю компанию на продажу».³³

Подключаются сторонние инвесторы

Не желая продавать компанию другому низкобюджетному перевозчику, Кассани решила выкупить Go вместе с восемнадцатью другими руководителями, вложив в нее собственные средства. Получив деньги от 3i, лондонской инвестиционной компании, они выкупили Go за 110 миллионов фунтов. В июне 2001 года исполнительный директор ВА Род Эддингтон сделал заявление: «Эта сделка принесла нам прекрасную отдачу на вложенные в авиакомпанию три года назад 25 миллионов».³⁴ С точки зрения Кассани, это приобретение было правильным шагом: теперь у нее появилась возможность доказать жизнеспособность своей оригинальной, но экономной модели.

Как и было обещано, Go быстро достигла годовой рентабельности. За год, заканчивающийся 31 марта 2001 года, прибыль Go до налогов составила четыре миллиона фунтов от выручки в 159,7 миллиона. За предыдущий год пассажирооборот вырос на 46 процентов.³⁵ Летом 2001 года Go взяла новые высоты, получив прибыль в размере 10 миллионов фунтов только за июль и август.³⁶ Даже после террористической атаки 11 сентября в Нью-Йорке Go доказала свою жизнестойкость. Несмотря на более высокие страховые тарифы и сокращающееся число пассажиров, Go спокойно пережила осень 2001 года, продав 83 процента билетов.³⁷ В адрес компании, предлагавшей низкие тарифы и качественный сервис, со всех сторон пелись дифирамбы. Журнал Business Traveler назвал ее лучшей низкобюджетной авиакомпанией, a Daily Telegraph — лучшей низкобюджетной авиакомпанией Великобритании. Будущее рисовалось перед Кассани и командой самое радужное.