Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат

• «Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?»

• «Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?»

Несмотря на то, что внешне эта модель несколько походит на предыдущую, основное различие состоит в том, что «одни да, а другие – нет» относится к тематике ожиданий, желаний и предпочтений, а это модель строго фиксируется на достижениях, честности, работе без надзора. Иными словами, вопрос «Почему одни хотят сделать карьеру, а другие – нет?» относится к предыдущей модели, а вопрос «Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?» относится к модели, которую мы рассматриваем в настоящий момент.

Различие заключается в том, что в данном случае вы не оцениваете, какую из двух альтернатив выбирает кандидат. Основной принцип интерпретации:

1. Кандидат дает объяснение, которое сводится к внутренним факторам. Из такого типа ответа вы можете сделать вывод, что кандидат преимущественно склонен брать ответственность на себя, рассуждая по принципу «в жизни в основном все зависит от меня». Безусловно, нельзя сказать, что так будет во всех случаях, однако подобная модель будет преобладающей. Примеры подобных ответов:

«Почему одни люди успешны, а другие – нет?» – «Это зависит от способностей, навыков, желания».

Все остальные вопросы на тему успеха («Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?», «Почему одни могут реализовать себя, а другие – нет?» и т. п. – «Карьеру могут сделать те, у кого есть лидерские качества и стремление к успеху».

«Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?» – «Одни дорожат своей репутацией, а другие нет. Зависит от этики и воспитания».

«Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?» – «Деньги зарабатывают».

2. Кандидат дает объяснение, целиком основанное на внешних факторах. Этот тип ответа говорит о склонности уходить от ответственности, а также о готовности оправдать негативное поведение внешними причинами. Примеры таких ответов:

«Почему одни люди успешны, а другие – нет?» – «Это зависит от того, оказался ли в нужном месте в нужное время».

Все остальные вопросы на тему успеха («Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?», «Почему одни могут реализовать себя, а другие – нет?» и т. п.) – «Зависит от везения и покровительства».

«Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?» – «Там, где мало платят, люди неизбежно это делают».

«Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?» – «Руководитель все равно вернется и все проверит».

3. В ответе присутствуют как внешние, так и внутренние факторы. Это нормально, так как большинство взрослых людей прекрасно понимают, что есть факторы, на которые мы можем активно влиять, а есть такие, которые от нас не зависят или зависят в минимальной степени. Получив подобный ответ, стоит поподробнее расспросить о прошлом опыте, чтобы оценить, какой подход у кандидата будет преобладать.

Внимание!!! Иногда нельзя однозначно понять, как именно интерпретировать ответ. При малейших сомнениях обязательно задайте дополнительные уточняющие вопросы.

Кейс-интервью

Кейс-интервью, или ситуационное интервью, представляет собой метод, при котором кандидату предлагается либо в формате ролевой игры с интервьюером, либо в формате алгоритма решить сложную ситуацию, типичную для его функционала.

С помощью кейс-интервью при подборе линейного персонала или массовом подборе мы будем проверять преимущественно такие компетенции, как стрессоустойчивость, сообразительность, толерантность (терпимость) к клиентам или коллегам и эффективность решения сложных рабочих задач.

Оценка ответа на кейс определяется тем, насколько ответ кандидата соответствует ответам успешных сотрудников вашей компании. По сути дела, лучше всего спросить у внутреннего заказчика, какие ответы можно считать оптимальными, какие допустимыми, а какие недопустимыми.

В готовых инструментах, представленных в этой книге, кейсов относительно немного, так как они более эффективны при оценке кандидатов более высокого уровня.

Тем не менее давайте рассмотрим принципы построения кейс-интервью. В зависимости от того, какие компетенции мы хотим оценить, кейсы могут быть следующих типов.

Кейсы, проверяющие конкретные навыки (кейс-покажи)

В этом случае моделируется типичная деловая ситуация, в которой кандидату предлагается проявить те или иные профессиональные навыки. Стоит избегать избитых ситуаций (типа «продайте мне эту ручку»), а также адаптировать кейс к уровню кандидата, сложности стоящих перед ним задач и типу бизнеса. Существует три варианта таких кейсов: