Пока псы лают, коты побеждают

Например, параллельно с совершенствованием своей ключевой компетенции, заключающейся в эффективном управлении цепочками поставок, Walmart удавалось добиваться дополнительного роста на дистанции в один шаг от нее, например начав торговать в своих гипермаркетах бакалейными товарами, а также распространив концепцию низких цен на магазины сети Sam’s Club. В отличие от Walmart, розничная сеть Kmart не стала инвестировать в модернизацию своих ключевых компетенций и отвлекалась на приобретение розничных сетей в новых для себя категориях и географических регионах, включая таких ритейлеров, как Sports Authority, OfficeMax, Waldenbooks и Builders Square. Прежде чем объявить о своем банкротстве в 2002-м, Kmart пришлось отказаться от многих из этих приобретений и продать их. Аналогичным образом компании American Express не удалась попытка диверсифицировать свой бизнес, распространив его на брокерские и страховые услуги. При этом основной бизнес American Express продолжает процветать, и этому совсем не мешает расширение в ряд смежных новых категорий, связанных с потребительским и коммерческим кредитованием.

Очевидный вывод, к которому нас подводят сторонники такого подхода, – любые стратегии роста должны базироваться на уже существующих компетенциях, и предпочтение необходимо отдавать новым бизнес-направлениям, которые опираются на уже существующие сильные стороны компании, а не тем, которые требуют развития новых умений.

Конечно, такой подход «изнутри наружу» опасен тем, что побуждает компании цепляться за уже устаревшие компетенции и активы или слишком узко смотреть на открывающиеся рыночные возможности. Возьмем в качестве примера газетную отрасль. Даже в ситуации, когда в интернете получили массовое распространение агрегаторы новостей и частные объявления, поиск работы онлайн и интернет-реклама, а такие площадки, как Craigslist, Monster и Google, начали активно вторгаться в полиграфическую отрасль, издатели газет, привыкшие мыслить в терминах уже существующих компетенций, продолжали считать, что их бизнес по-прежнему заключается в издании бумажных газет. Многие полагали, что традиционному газетному бизнесу ничего не угрожает, поскольку газеты располагают мощными компетенциями в области создания контента, печати и распространения бумажных газет на традиционных рынках. По прошествии некоторого времени таким издателям пришлось поневоле убедиться, что на самом деле их бизнес – это журналистика и, чтобы преуспеть в новую постцифровую эру, требуются совершенно иные компетенции и бизнес-модели. Аналогичным образом, несмотря на свое давнее лидерство в розничных продажах через традиционные магазины, Walmart и IKEA в настоящий момент приходится срочно догонять конкурентов в попытке нарастить продажи через интернет.

Как реакция на потенциальные ограничения, присущие стратегиям, основанным на компетенциях, возникла конкурирующая школа сторонников «клиентоориентированных стратегий». В своей изданной в 2010 г. книге «Стратегия “снаружи внутрь”» (Strategy from the Outside In) Джордж Дэй и Кристин Мурман заявили, что основанные на компетенциях стратегии требуют радикального пересмотра[65].

Вот что говорят авторы книги:

Компании, исповедующие философию «изнутри наружу», склонны задавать себе вопрос «Что рынок может сделать для нас?», в результате чего формулируют свои стратегии слишком узко. Правильный же вопрос звучит так: «Что мы можем сделать для рынка?». Последствия мышления «изнутри наружу» проявляются, например, в том, как компании смотрят на свои товары и услуги. Взгляд «изнутри наружу»: «Решения, которые мы предлагаем клиентам, представляют собой комбинацию товаров и услуг, которые хорошо продаются». Напротив, взгляд «снаружи внутрь» подразумевает: «Наша цель – предоставлять клиентам потребительскую ценность, которая поможет им заработать или сэкономить деньги – к обоюдной выгоде».

На интуитивном уровне идеи Дэя и Мурман звучат убедительно, но, как это бывает с любой теорией, на практике она сталкивается с рядом ограничений. Недисциплинированное внедрение стратегий «снаружи внутрь» несет с собой риск не справиться с исполнением, а также опасность размывания идентичности бренда. Как мы неоднократно увидим в этой книге, самые сильные бренды в равной степени определяются как тем, чего они не делают, так и тем, что они делают.