Покажите мне деньги!

Никогда не следует ожидать результата, если что-либо в процессе его достижения не было подвергнуто проверке с вашей стороны. Ни в коем случае нельзя полностью отпускать поводок, предоставляя полную свободу действий какому-либо члену коллектива или даже лидеру. Всегда следует держать поводок в своих руках, наблюдая и оценивая честность и компетентность сотрудника. Чем важнее передаваемые полномочия, тем сильнее меняются методы проверки деятельности сотрудника, и вы никогда не должны передавать все 100 % контроля над той или иной областью вашего бизнеса другому человеку. Полная передача контроля над каким-либо участком деятельности компании является свидетельством лености руководителя, которая приводит к тому, что компания отклоняется от намеченного пути и перестает воплощать в жизнь свое видение. Предпринимателю-лидеру, работающему в моей команде 15 лет и имеющему в своем подчинении сотни сотрудников, от меня потребуется лишь подтверждение того, что он следует миссии компании, а также проверка проблемных участков. Такие предприниматели-лидеры в моей компании пользуются невероятной свободой, так как они доказали свою компетентность и честность. В основном я просматриваю только бухгалтерские отчеты, анализируя уровень прибыльности и продаж того или иного отдела, и пытаюсь подобрать «ключи» к решению появляющихся здесь проблем. Однако начинающий сотрудник находится под намного более пристальным контролем до тех пор, пока он не докажет свое понимание нашей культуры. Я стремлюсь воспитывать предпринимателей-лидеров, которые понимают меня с полуслова.

Уровни передачи полномочий

Доктор Стивен Кови в своей книге «Лидерство, основанное на принципах»[15] описывает несколько уровней или слоев передачи функций и полномочий. Чтобы лучше усвоить правильный процесс передачи полномочий, давайте рассмотрим всего два примера из этой книги, которые находятся на противоположных концах диапазона. Системы и процессы позволяют осуществлять лишь строго определенную часть контроля честности и компетентности сотрудников. Тем временем вы сами должны обеспечивать непрерывное обучение членов своего коллектива «причинам» и «способам» деятельности компании.

Мальчик на побегушках

Наиболее элементарный уровень передачи полномочий называется «передачей на уровне мальчика на побегушках». Такой тип передачи применяется в отношении сотрудников, находящихся на самых низких или временных должностях, которым поручаются простые задачи, выполнение которых легко проконтролировать. Если сотрудник сделал копию документа, доставил посылку или забил гвоздь, то он компетентен. «Сбегай за этим» или «сходи туда» – это и есть задачи, которые выполняет мальчик на побегушках.

Если вы начинаете свой бизнес при участии только одного человека, то либо вы сами выполняете 100 % всех задач, либо все задачи полностью выполняются при помощи внешних ресурсов. Как правило, первый сотрудник, которого вы нанимаете, является мальчиком на побегушках. Это удачная должность, потому что она практична для вашего бизнеса и таким сотрудником легко управлять. Вам не нужно тратить годы на формирование внутренней культуры предприятия, чтобы управлять мальчиком на побегушках, вы просто подробно объясняете этому человеку, что необходимо сделать, а затем проверяете каждую деталь при выполнении порученной задачи. На этом этапе вы учитесь контролировать, передавать полномочия и функции, общаться с сотрудниками, формулировать основные показатели деятельности, начиная тем временем формировать полноценную культуру предпринимателя-лидера.

Уровень управления

Кови описывает множество уровней передачи полномочий, но с другой стороны от уровня мальчика на побегушках, на совершенно противоположном конце диапазона расположилась передача полномочий на уровне управления. Используя этот уровень передачи полномочий, вы поручаете другим людям не сами задачи, а представления, которые предполагают выполнение задач, возможно даже тысяч задач.