Покажите мне деньги!

Когда мы придумываем какой-либо крупный проект, мы стараемся заинтересовать в этом всех членов коллектива. Благодаря интересу и участию они автоматически начинают представлять себя частью нового дела. То есть, когда члены вашей команды разделяют видение будущего, им проще понять, какую роль будет играть каждый из них, таким образом, вы будете поддерживать их стремление достичь цели, а не принуждать их.

Например, невозможно просто зайти в отдел продаж и объявить сотрудникам произвольную сумму дохода, которую они должны принести фирме; такой подход предусматривает, что общий объем продаж делится между всеми сотрудниками отдела, каждый из которых обязан осуществить установленный минимум продаж. Вместо этого нужно побеседовать с сотрудниками о том, насколько важно для нашей компании увеличивать количество клиентов, и о том, как это отразится на каждом клиенте, а также о том, как повышение дохода поможет усовершенствовать компанию, и что самое приятное, насколько при этом увеличится личный доход сотрудников. Затем следует предложить желаемый уровень прибыли и попросить каждого сотрудника тщательно проработать план, в котором будет указано, какую часть намеченного объема прибыли он способен принести компании. И в этом случае мы поддерживаем своих сотрудников, а не принуждаем. Если руководство самостоятельно устанавливает цели, то для людей они становятся нормами выработки. Но никто не любит выполнять такие нормы.

На одном из первых курсов по менеджменту, которые обычно посещают будущие руководители, их обучают управлению по целям. Такое управление подразумевает, что члены вашей команды ставят индивидуальные цели, которые являются частью одной общей задачи. В данном случае эмоционально легче контролировать то, как сотрудники выполняют свое обещание, добиваются поставленной цели, и это, безусловно, лучше, чем при помощи силы и авторитета руководителя пытаться добиться от работников выполнения задачи, в постановке которой они не принимали решения.

Общие цели улучшают корпоративные коммуникации

Большинство компаний стремится улучшить и повысить уровень коммуникации между сотрудниками. Наша организация отличается потрясающе эффективными коммуникациями, но так было не всегда. Мы упорно работаем над совершенствованием коммуникаций, и одна из последующих глав этой книги будет целиком посвящена нескольким практическим приемам, при использовании которых эффективное взаимодействие станет важной частью вашей культуры. Одно из крупных преимуществ предельно четкой письменной формулировки целей – появление налаженных внутренних коммуникаций, осуществляемых на интуитивном уровне.

Проведем простую аналогию с американским футболом. В этой игре элементарная цель – забросить мяч за линию ворот большее количество раз, чем команда противника. Каждый человек, присутствующий на поле, знает свою основную цель, будь то нападающий, квортербек или игрок, выполняющий свободный удар по мячу. Когда страсти на поле накаляются, мы все равно знаем, в чем состоит цель игры: занести мяч за линию. И если кто-то из игроков упустил мяч, то даже нападающий, окруженный игроками команды противника, знает, что его обязанности только что изменились: он должен поднять мяч и сделать то, к чему он не приспособлен, – забежать с мячом за линию. Если мы преследуем общую цель, то мы выполняем строго определенные функции, однако если на пути к нашей цели возникли препятствия, то мы можем взять на себя функции другого человека и сделать все возможное, чтобы цель была достигнута.