Поколение надежды

2. Если видишь, что сотрудник на повторяющихся операциях допускает ошибки, первым делом проверь наличие инструкций/стандарта. Если они есть, наблюдай, всё ли делает, как написано. Если делает всё по стандарту, но ошибка не проходит — меняй стандарт. Если отклоняется от стандарта, сообщи об этом и помоги исправить.

3. Не гноби людей за ошибки. Не торопи. Дай им время на то, чтобы переварить и сделать правильные выводы. Всегда демонстрируй уважение. Даже когда материшься.

Как всего этого нам не хватало на «Конорде»!

Глава 40. Как научиться влиять позитивно?

В. Н., будем звать его так. Генеральный директор управляющей компании Klever. Человек, который открыл мне двери в фантастический мир реального производства. Я был очарован им с первой минуты. Не забуду, как он корректно помог мне успокоиться на первом интервью, поняв, что сильно волнуюсь. Затем подобрал слова, вселившие в меня уверенность на финальном собеседовании с акционером. Первые недели я с нетерпением ждал каждой встречи с ним. Слушал с открытым ртом о том, куда движется мир в области машиностроения; о том, как через три-пять лет мы станем компанией номер один; что мы должны объездить Китай и Европу, чтобы стырить идеи и развить кооперацию с иностранными компаниями. Аутсорсинг, инсорсинг, бенчмаркинг. Диковинные слова уносили мой мозг и душу куда-то далеко. Туда, где счастье.

Волшебник. Визионер. Вдохновитель. Я искренне восхищался этим человеком.

А какая команда менеджеров! Когда я с каждым из них встречался по отдельности, был поражён широтой кругозора, интеллектом, заряженностью этих людей. Мы свернём горы! У меня не было сомнений.

Диссонанс начал возникать, когда по окончании стажировки я стал участвовать в производственных совещаниях. Люди, которые при личном общении излучали энергию и оптимизм, на совещаниях с генеральным директором сидели молча, не шелохнувшись, потупив взгляды. Заседания длились по часу и более. Одно совещание заканчивалось — и через десять-пятнадцать минут начиналось следующее. Одни и те же люди. Совещание за совещанием. Генеральный говорит. Остальные молча слушают. Кто-то остервенело что-то записывает в органайзер. Кто-то рисует человечков или затейливый орнамент. Десятки совещаний за день, последний сбор мог закончиться за полночь. Потом все сидели по кабинетам и ждали, когда уедет генеральный, затем шли домой.

Первая серия совещаний зародила мысль в неопытном мозгу: «А когда все эти люди работают?» Ответ пришёл позже. Работа начиналась, когда генеральный уезжал и совещания на время прекращались. Задач было много. Мы осваивали запуск первого российского тюкового пресс-подборщика.

Уже были проданы крупные партии машин, получены предоплаты. А мы имели только опытный образец. Конструкторская документация для серийного производства была готова лишь на 80%, и никто не знал, где закупать и размещать заказы более половины комплектующих.

Группы технологов ездили по стране в поисках производств, способных произвести для нас детали. Конструкторы «с колёс», без проверки отправляли им документацию. По этим сырым документам нам делали комплектующие. Пока комплектующие доезжали до завода, у нас уже изменялась конструкция, и они оказывались непригодны для сборки.

Миллионы, десятки миллионов рублей регулярно уходили в металлолом. Компания несла убытки. Конструкторы, технологи работали круглосуточно, на износ. Сейчас мне очевидно, что нужно было остановить процесс, чтобы устранить проблемы. Но тогда никто не мог сказать «Стоп!». Начинались новые совещания у генерального. Поступали указания: «Немедленно! Сейчас! Сегодня! Срочно!» Люди покорно кивали головами, расходились и продолжали множить потери.

Формально у нас было два руководителя: В. Н. — генеральный и Андрей Владимирович Калиновский, его заместитель по оперативному управлению. Два совершенно разных человека. В. Н. — волшебник, креативщик, визионер. Когда он рассказывал о будущем, о рынке, о системе продаж, захватывало дух даже у посторонних людей. А какие устраивались выставки! У нас были самые креативные стенды. Тюки сена, девчонки-крестьянки, волынщики в килтах. Возле стендов всегда ажиотаж. Мы продавали и продавали машины, которые по большей части были лишь в нашем воображении.

Но когда В. Н. в перерывах между волшебством занимался оперативным управлением, карета превращалась в тыкву. Калиновский, напротив, — скрупулёзный, последовательный, тактичный, совсем не волшебник. Крутой профессионал-производственник. Несмотря на перманентный хаос вокруг, вызванный вмешательством генерального, он сохранял выдержку и продолжал с нашей помощью методично отстраивать процессы. На четвёртый месяц мы наконец собрали первую партию машин. С косяками, недоработками, на устранение которых ушли месяцы. Но собрали.