Поколение надежды

И тут, оглянувшись на внедрённые инструменты: 5S, канбан, быструю переналадку, хейдзунку, стандартизированную работу… я понял, что ничего из этого не работает так, как должно. Да, мы научились соблюдать инструкции, выполнять договорённости. Но возникало ещё очень много ошибок, о которых мы узнавали слишком поздно, когда исправление было уже невозможно либо очень дорого. Культура компании явно не успевала за нововведениями. «Нужно остановиться, — подумал я, — вернуться назад и понять, что сделать, чтобы всё заработало».

Глава 43. Ценности, как бетонные сваи — вбивай по периметру и строй на них культуру. Со своими порядками, правилами и уютом

Культура компании ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Культуру надо насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждёт крах.

Сергей Капица

На начальном этапе гендиректорства в «Химстроймонтаже» я чувствовал, что очень важно обеспечить массовость поддержки начавшимся изменениям. Думал, как это сделать. Получив опыт нищеты на своей первой работе, я понимал, что, пока уровень заработной платы не позволит людям ощущать себя средним классом, бесполезно их вдохновлять высокими идеями, миссиями, ценностями и проч. Всё это пустой звук, когда денег не хватает даже на самое необходимое.

Решил начать с повышения заработной платы. Как? За счёт роста производительности труда. Мы ввели такое понятие, как зарплатоёмкость. В одном рубле себестоимости было 30 копеек заработной платы. Я рисовал нашу плановую выручку в виде пирога, собирал общее собрание коллектива — показывал им этот пирог и кусок зарплаты в нём. Чем больше общий пирог, тем больше зарплатный кусок. Вывел коэффициенты, с помощью которых все могли посчитать свой возможный доход.

Так как объёмы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог», захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т. п. Плюс ко всему нас сильно тормозила отсылка к особенностям менталитета: «Люди такие, ничего не хотят. Халатное отношение. Человеческий фактор». Я запрещал так говорить, но подействовал запрет только после ряда увольнений за нарушение этого табу.

И нам открылись истинные причины производственных проблем: нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Девчонки-кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной — от трёх до пяти тысяч рублей в месяц за одного ученика. И дело пошло.

Ещё важную вещь тогда понял. Динамика. Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове: «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались, и будет?» Слишком много бумажек? Отменим лишние. Долго ждать технолога и конструктора, пока придут с четвёртого этажа? Пересадим их в цех, ближе к процессу. Полдня ожидаем материалы и чертежи? Будем готовить всё с вечера.

Мы быстро прогрессировали, параллельно внедряя инструменты производственной системы «Тойоты». Я поначалу испытал эйфорию от эффекта, но через девять месяцев увидел, что ни один инструмент не работает, как должен: системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово «каждым». Если из трёхсот человек двести соблюдают 5S, а сто нет — система не функционирует. От слова совсем. Если одна половина сотрудников действует чётко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не действует 5S, все остальные канбаны с хейдзунками остаются лишь красивыми декорациями.

Через пять лет после описываемых событий президент «Тойота Инжиниринг» Тосио Хорикири расскажет мне, что на формирование в компании нужной культуры, когда начинают работать базовые инструменты их производственной системы, необходимо минимум три года. Процесс трансформации ценностей корпоративной культуры долгий и болезненный. Нужные люди постепенно меняют отношение, лишние люди уходят или их увольняют, появляются новые, с подходящими ценностями и т. д. Кому-то достаточно один раз сказать и показать, чтобы он изменил привычное поведение, кому-то и тридцати повторений недостаточно.

Вот лишь несколько историй усольчан на эту тему.

Её звали Таня. Соседка по дому в Усолье-Сибирском. Наши дочери учились в одном классе.