Поколение надежды

Оба пригласили меня обсудить возможные варианты. Я выбрал «Газпром», так как мне было интересно посмотреть, чем же я могу помочь «Национальному достоянию». С Кондратовым мы познакомились на форуме COMPENSATION&BENEFITS, который ежегодно проводит компания Quorum, на эти форумы собираются топ-менеджеры крупнейших компаний страны — «Евраз», «Северсталь», Сбербанк, «Газпром нефть», «Базовый элемент», «Газпром межрегионгаз» и другие. Не знаю, откуда обо мне узнали организаторы, но в 2012 году меня пригласили выступить, я согласился и по результатам голосования участников стал лучшим спикером за оба дня форума. В перерывах и по окончании форума ко мне подходили люди, благодарили за работу и за рассказ о ней. Задавали вопросы, оставляли визитки. Подошёл Сергей Олегович. И с ходу предложил идти к ним:

— Наша компания четвёртый год убыточная, все понимают, что с этим нужно что-то делать. Нам нужны новые подходы к управлению. Нам нужны такие, как вы, Дмитрий Михайлович.

Моё эго было на седьмом небе от таких слов. Но тогда я ответил отказом. Сказал, что в ближайшие пару лет планирую продолжить работу в АЭМС. Поблагодарил за предложение, договорились поддерживать связь.

Кондратов, как оказалось, для усиления деятельности по организационному развитию предложил генеральному директору создать управление по операционной эффективности. И в мой приезд озвучил этот вариант — под меня планировали создать управление, чтобы я его возглавил и занялся повышением эффективности региональных газовых компаний. Но, познакомившись и пообщавшись с руководителями ключевых управлений, увидев, как работает структура, я понял, что, будучи начальником управления, ничем не смогу помочь.

— Люди на местах работают десятилетиями, все газовики. Я не из отрасли. Меня не воспримут. Только конфликтов наплодим. Лучший вариант, как я вижу, — поставить меня директором какой-нибудь региональной компании, я её трансформирую, получу результат, а затем будем возить туда всех директоров и показывать, что и как они должны улучшить в своих организациях. Вот тогда можно и управление создавать для координации проектов внедрения изменений в регионах.

Персональщики эту идею поддержали, и мы пошли с ней к генеральному директору. Кирилл Геннадьевич Селёзнев, генеральный директор «Газпром межрегионгаза», произвёл на меня приятное впечатление. Внимательный, доброжелательный, простой в общении — интересный собеседник. Выслушав мои доводы, он тут же обсудил с замами, в какую компанию лучше всего меня отправить. Решили, что в Смоленск. «Газпром межрегионгаз Смоленск» — средняя по размеру компания с характерными для всех филиалов проблемами. Я предложил, чтобы не получилось фальстарта, сначала съездить с аудитом: мне нужно убедиться, что я смогу принести пользу. На том и порешили. Сформировали команду из двух глав управлений — внутреннего контроля и кадровика, меня назначили старшим группы, выпустили приказ. И мы поехали.

Две недели я изучал деятельность компании, познакомился со всеми крупными должниками, с мэром города и его замами, с вице-губернатором, курирующим жилищно-коммунальное хозяйство, и с другими профильными чиновниками. Меня везде презентовали как представителя управляющей компании «Газпром межрегионгаз».

Глава региональной газовой компании в своём регионе — это политическая фигура, имеющая вес и влияние. А тут приехал один из его начальников, так это вообще супербосс.

К концу первой недели я разобрался, как работает система, к концу второй недели разложил подробно причины убытков. И разработал план простых мероприятий, которые позволили бы вывести компанию в плюс.

Согласно моему плану, чтобы сделать «Газпром межрегионгаз» прибыльным, нужно было забрать за долги контроль над двумя основными должниками — «Смоленскрегионтеплоэнерго» и МУП «Смоленсктеплосеть». Войти в управление этими компаниями, чтобы, сократив издержки и повысив эффективность всей системы теплоснабжения региона, вернуть долги и далее уже наращивать прибыль в плановом режиме.

Крупные муниципальные и государственные должники были не единственной проблемой «национального достояния». Многие болячки мало чем отличались от болезней частных компаний. Любимая игра многих руководителей — «Внедрение чего-либо ради внедрения». Не спрашивая себя «Зачем?», такие руководители инициируют внедрение бережливого производства, ERP-систем, какой-нибудь другой новомодной штуки — просто для того, чтобы была движуха.