Полная вовлеченность

Если вы не совсем уверены в правильности ответов на эти вопросы, организуйте встречу со своими сотрудниками (по отдельности или со всей командой) и храбро и честно спросите их: «Что, по вашему мнению, я должен делать чаще, а что мне стоит делать реже? Что вы хотите, чтобы я начал делать из того, что не делаю сейчас? Какие действия, по-вашему, мне стоит вообще прекратить?»

Начните с работы над одним аспектом поведения

Запишите все, что скажут сотрудники, а затем выберите один аспект поведения, который кажется подчиненным самым важным, и начинайте работать над ним каждый день. Продолжайте делать это до тех пор, пока не начнете контролировать его полностью, пока это не станет неотъемлемой частью вашей личности. На это может уйти неделя, месяц или даже год, но в итоге вы получите исключительный результат. Благодаря развитию одного конкретного положительного, конструктивного качества поведения вы сможете кардинально изменить рабочую среду, раскрыть потенциал персонала и в перспективе стать выдающимся руководителем.

Практические упражнения

Определите один аспект своего поведения, который позволил бы вам сделать вашу компанию более привлекательным местом работы.

Возьмите за правило каждый день как можно раньше здороваться и беседовать с каждым подчиненным.

Ищите любые возможности, чтобы похвалить подчиненных за хорошую работу.

Внимательно слушайте сотрудников, когда они говорят с вами, будь то по отдельности или все вместе.

Обращайтесь с каждым членом своей команды так, будто он имеет жизненно важное значение для вашей компании и собирается перейти к конкуренту.

Общайтесь с сотрудниками так, будто через месяц один из них станет вашим начальником и от него будет зависеть ваш доход и круг обязанностей.

Постоянно спрашивайте сотрудников, что вы можете сделать для того, чтобы облегчить их работу.

Г

ЛАВА

2

Психология мотивации

Единственный надежный способ добиться успеха состоит в том, чтобы делать больше и лучше, чем от вас ожидают, какой бы ни была ваша задача.

Ог Мандино7

Несколько лет назад, проводя семинары и тренинги в Hewlett-Packard, я узнал о подразделении, которым руководят лучшие менеджеры, которые были в истории компании. Эти люди так любили компанию и свою работу, что задерживались на работе допоздна и занимались выполнением разных задач даже после окончания рабочего дня, хотя могли бы спокойно идти домой. Дошло до того, что охранникам приходилось в десять-одиннадцать часов вечера обходить все здание и отключать электричество, чтобы заставить менеджеров уйти. Затем эти сотрудники начали приходить на работу по выходным, чтобы быть в офисе со своими коллегами, и проводили на работе еще больше времени. Все закончилось тем, что HP пришлось обязать охранников следить за тем, чтобы сотрудники, получавшие огромное удовольствие от своей работы, не приходили в офис по выходным. Приходилось заставлять их брать выходные, чтобы они могли проводить время с семьей и заниматься личной жизнью. Какая интересная история!

Способность создать среду, в которой люди чувствовали бы себя полностью вовлеченными в работу и дела компании, играет важную роль в том, сумеете ли вы добиться от них полной отдачи. Поскольку каждый человек чем-­нибудь отличается от других, во многих отношениях представляет собой сложную личность со своими надеждами, страхами, мечтами, амбициями и мотивами, обеспечить вовлеченность сотрудников не так уж просто, хотя и вполне возможно.

В пору моего детства почти все ездили на автомобилях с механической коробкой передач; чтобы достичь максимальной скорости, требовалось переключать рычаг на первую, вторую и третью передачу. Если водитель делал все как надо, передачи переключались с одной скорости на другую плавно, тихо и эффективно. Если же он делал что-то не так или в автомобиле была старая коробка передач, раздавался громкий лязг. Этот звук, издаваемый коробкой передач, был ужасным, и нужно было позаботиться о том, чтобы передачи снова переключались как следует. На самом деле хороший водитель мог менять скорость, даже не прикасаясь к педали сцепления, а только увеличивая и сокращая количество оборотов двигателя при переходе с одной передачи на другую.