Полная вовлеченность

Почему человек чувствует себя победителем? Да потому что он побеждает! Но, надо отметить, эмоциональное удовлетворение он испытывает только тогда, когда действительно заслужил эту победу сам. И напротив, нередко сотрудники испытывают горькие чувства, когда им кажется, что они не добиваются нужных результатов, не удовлетворяют своих начальников, не выполняют работу на должном уровне, не пользуются признанием и уважением со стороны коллег или не получают обратной связи об эффективности своей работы. Во всех этих случаях люди теряют мотивацию и заинтересованность в качественном выполнении работы. Следовательно, руководителю необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы подчиненные постоянно чувствовали себя победителями.

Не бывает человека без эмоций. Люди всегда что-то чувствуют; и если это не позитивные эмоции и радость от победы, значит, сотрудники испытывают негативные эмоции и считают себя неудачниками. Запомните: либо одно, либо другое. Задача руководителя — вселить в свою команду дух успеха и победы и внушить ей осознание ценности вносимого ею в компанию вклада.

Чтобы вкусить сладость победы, нужно, например, первым пересечь финишную черту. Мудрые руководители постоянно создают такую черту как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом. Для каждого сотрудника они рисуют ее в том месте, где бы он мог пересечь ее первым. Такие лидеры создают множество возможностей для того, чтобы их люди всегда чувствовали себя на высоте.

Станьте членом клуба «100 процентов»

Однажды я читал лекцию в IBM, и ее руководители рассказали мне о том, как организована система вознаграждения сотрудников отдела продаж в компании. В начале каждого года устанавливается целевой показатель объема продаж для каждого сотрудника отдела исходя из его опыта, способностей, подведомственной ему территории и объема продаж за предыдущий год. Это дает каждому торговому представителю шанс превзойти свой личный рекорд в области продаж, даже если у других продавцов более высокие или низкие показатели, чем у него.

В компании IBM тщательно рассчитываются целевые показатели объема продаж, чтобы, при условии упорного труда и выполнения плана, 70 процентов агентов по продажам могли достичь их. Безусловно, им приходится прилагать для этого дополнительные усилия, но все же установленные показатели всегда достижимы.

В результате действия этой системы 70 процентов сотрудников отдела продаж каждый год превышают свои прошлогодние целевые показатели. В качестве вознаграждения им присваивают звание членов клуба «100 процентов». Эти сотрудники получают специальные значки, которые носят на протяжении всего следующего года. Кроме того, им предоставляют специальные отпуска, выдают премии, и на протяжении года топ-менеджеры хвалят их за ценный вклад в увеличение дохода компании.

При всем при том около 30 процентов сотрудников отдела продаж не обеспечивают целевых показателей. Им компания предлагает пройти дополнительное обучение, работать более энергично и эффективно, прилагать больше усилий для осуществления продаж. Кроме того, их постоянно уверяют в том, что они, по всей вероятности, возьмут планку целевых показателей в следующем году.

Позитивная динамика

Такая динамичная система сделала IBM одной из лучших коммерческих компаний в мире. Во-первых, обеспечив необходимые показатели, 70 процентов ее специалистов по продажам чувствуют себя победителями, и они продолжают испытывать это чувство на протяжении всего года. Сотрудникам нравится это ощущение, и в следующем году они работают еще упорнее, чтобы снова оказаться в числе победителей. Им нравится быть членами клуба «100 процентов». Они горды тем, что в IBM их ценят и уважают. Все это мотивирует агентов по продажам стараться еще больше и снова и снова обеспечивать себе право быть лучшим.

Остальные 30 процентов сотрудников, которые, возможно, хоть и не достигли целевых показателей, но были очень близки к этому, становятся еще больше заинтересованными в том, чтобы поставить свой рекорд в следующем году. Ведь эти люди тоже хотят чувствовать себя победителями и заслужить похвалы и одобрение, как и члены клуба «100 процентов». В итоге повышается их мотивация и заинтересованность в том, чтобы работать еще усерднее и энергичнее в следующем году. Здоровое соперничество между агентами по продажам оказалось настолько эффективной стратегией, что в 1980-х годах на долю компании IBM приходилось 80 процентов объема продаж компьютеров во всем мире.

Ошибочный подход