Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

• Что бы вы хотели получить от меня? (Задавать этот вопрос необязательно. Большинство менеджеров опасаются, как бы это не привело к составлению длинного списка желаний. Но попробуйте, и вы и удивитесь, насколько удовлетворение небольших запросов подчиненных увеличит пользу от обучения.)

2. Выделите время. Отправить сотрудника на курсы легко, а вот дать ему время постоянно учиться – сложнее. Ничто так не снижает заинтересованность сотрудника в обучении, как постоянное выдергивание с семинаров, прерывание веб-конференций или иные свидетельства постановки приоритетов не в пользу образования. Очень часто работники компаний жалуются на резкое противоречие между тем, что менеджеры говорят об обучении, и тем, как они себя ведут. Воспринимайте обучение сотрудников как работу, таковой оно и является.

3. Стимулируйте использование новых знаний. Новые навыки и знания нужно применять, иначе они останутся без дела. Работайте с сотрудниками до, во время и после окончания учебного процесса, выявляйте важные и полезные способы применить, распространить и укрепить их знания.

4. Назначьте дату отчета (подробности далее).

Раньше обучение считалось панацеей от всего. Но после сокращения бюджета и давления на работе менеджеры стали чаще задумываться, как извлечь максимальную пользу из того, что их подчиненные тратят время и деньги компании на обучение. Они больше стали интересоваться сотрудниками, и, по-моему, это окупается.

Директор по обучению

Открытость познанию на рабочем месте

Наверное, вы уже успели выучить наизусть рефрен этой книги: необязательно все делать самому. Приветствуйте открытость, налаживая связи между подчиненными. Чем больше людей вовлечено в цикл поддержки карьеры сотрудника, тем лучше.

Однажды я понял, что, даже располагая неограниченным временем, не могу делать все для всех, и сразу же у меня словно гора с плеч свалилась. В компании есть множество других людей, которые гораздо лучше объяснят моим ребятам то, что те должны знать.

Менеджер по продажам

Обеспечить открытость людей обучению и обмену опытом совсем нетрудно. Открытость облегчает и обучение, и решение многих организационных вопросов. Главное – помочь сотрудникам определить, к кому лучше всего обратиться за помощью. Задайте подчиненным такие вопросы:

• Кто известен тем, что?..

• Какие группы или команды уже занимались?..

• Кто мог бы помочь вам узнать о?..

Новый взгляд на открытость

В своем стремлении к руководству и налаживанию связей люди чаще всего сосредоточены на том, что могут получить. Однако намного разумнее думать и о том, что они сами могут дать.

Раньше менторство заключалось в том, что более знающий человек, учитель, делился своими познаниями, методикой и умозаключениями с желающими учиться. Но в современной динамичной, изменчивой деловой среде, по мнению многих, эта концепция устарела.

[5]

Ментворкинг™ (©Career Systems International) основывается на двух положениях:

1. Никто не знает всего. Соответственно, сотрудники должны стремиться развить как можно более широкую сеть контактов для обучения. Старая модель «педагог-ментор и ученик» уходит в прошлое. Да здравствует новая модель – мозаика связей.

2. Взаимовыгодные связи. Учитывая разнообразие выполняемых современным работником профессиональных задач, учиться можно почти у любого человека. Влиятельным наставникам приходится учиться столько же, сколько и учить.

Мое желание обучать молодых партнеров совершенно эгоистично: у меня больше опыта в реальных делах и более глубокое понимание закона, но это все. У них же совершенно новые методы сбора и организации информации, и я хочу ими овладеть. Они не связаны концепцией «Так мы делали всегда, и так всегда будем делать», поэтому они могут научить меня чему-то новому. Я получаю от этих отношений намного больше, чем в них вкладываю.

Юрист, старший партнер компании