Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

мега – для разработки индивидуального плана профессионального роста (ИППР) в вашей компании можно применить эту структуру и задавать вопросы, связанные с ретроспекцией, проспекцией и интроспекцией.

В следующих главах подробнее исследуются ретроспекция, проспекция и интроспекция, а также способы их использования с целью повышения заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, а также придания им импульса к постоянному развитию.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники действительно сами занимались бы карьерой?

• ваша работа состояла бы в проведении бесед, полных важных вопросов, которые могли бы подтолкнуть других к большей активности и вовлеченности?

• эти беседы стали бы короткими, но проходили бы чаще и возникали спонтанно, без отрыва от рабочего процесса?

• вы не настаивали бы на обязательном получении окончательнного ответа?

3. Ретроспекция освещает путь

На собеседовании все было так здорово. Менеджера действительно интересовал мой опыт, а также то, чем я занимался раньше. Он задавал интересные зондирующие вопросы, которые заставляли думать. Конечно, я хотел бы, чтобы он проводил такие беседы и сейчас, когда меня уже приняли на работу.

Сотрудник (возможно, ваш)

Представьте себе, что собеседование при приеме на работу – это начало непрерывной череды бесед в течение карьеры сотрудника. Вообразите, как вы постепенно открываете навыки, умения, интересы служащих, все больше и больше – вплоть до их ухода на заслуженный отдых. Представьте себе, чего вы сможете добиться, владея информацией об их возможностях. И чего смогут добиться они.

Оглянись назад, чтобы двигаться вперед

Выработать в подчиненных самосознание, способствующее их карьере, можно, если помогать им критически оценивать свое место в компании, поступки и уровень развития в настоящий момент. Вдумчивый анализ предыдущего опыта и служит темой любой ретроспективной беседы. В ходе таких разговоров вскрывается то, что людям нужно знать и понимать о себе, а также, какие действия им нужно предпринять в будущем.

Чтобы сделать ретроспективный подход как можно более эффективным, применяются две различные стратегии. Точкой отсчета здесь является восприятие себя сотрудником (этому и посвящена данная глава), которое необходимо либо подтвердить, либо подвергнуть сомнению, в любом случае нужно аргументировать информацией, полученной из других источников. Анализ подчиненными и коллегами сотрудника и вами (руководителем) его эффективности и результатов приближают показатели ретроспекции к соотношению 20:20. (Подробнее об этом говорится в следующей главе.)

С помощью ретроспективного подхода сотрудники трезво осмысливают:

• свои навыки и сильные стороны – то, что уже имеют;

• ценности – то, что наиболее важно;

• интересы – то, что поддерживает их вовлеченность;

• объекты неприязни – то, от чего они хотели бы избавиться;

• предпочтения – то, как они хотели бы работать;

• слабости – то, с чем они борются.

После того как определены эти факторы, можно целенаправленно решать карьерные задачи. Иначе сотрудники займутся делами, вовсе не способствующими карьерному росту и отвлекающими их от совершенствования в профессии, а не тем, чего они на самом деле хотят.

Я много лет работал, чтобы получить место старшего специалиста по диагностике. Все поставил на карту. Но после того как добился цели, оказалось, что я несчастлив. Из-за командировок я подолгу не виделся с семьей, да и сама работа мне совершенно не нравилась. Я подключался к проекту, выполнял свою часть задания и уходил, но никогда даже не видел конечного результата и не чувствовал себя частью команды. Если бы я раньше хоть немного подумал, то понял бы, что эта работа не подходит мне. Лучше бы я оставался частью постоянной команды, чтобы видеть реальные результаты своего труда и к концу дня сознавать – вот чего я добился.

ИТ-консультант