Пора проснуться

«По мере развития наших отношений я все более осознавал, что я знаю и что должен предложить».

«Когда она продвинулась настолько, что сумела занять новую, более высокую должность, я обнаружил в себе новые черты, которые способствовали ее успеху».

«Мне кажется, я понимаю организационную культуру, и мне нравится доносить ее до новых членов команды».

«Думаю, что я предлагаю людям, которых обучаю, некое видение организации. Когда я впервые пришел сюда на работу, в отделе персонала мне предложили наставника, который мне очень помог. Она повела меня на обед, и мы разговаривали о проблемах, с которыми я сталкивался, а также о том, как мне научиться уживаться с коллегами по работе».

«Люди ждут от нас как от старших членов команды руководящих указаний и советов. Мне нравилось быть полезным своим подопечным. Кроме того, я учился на собственных ошибках и смог преодолеть их».

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

Что делает наставничество стратегическим

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.

Для того чтобы не упустить этот организационный аспект, наставникам следует работать не только со своими подопечными, но и с другими членами организации, которые закрывают им путь к успеху. Таким образом, наставники смогут разработать стратегии, необходимые для назревших изменений в организации.