Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

В «Евросети» для передачи информации были задействованы все имевшиеся механизмы — и официальные, и неформальные. Официальный информационный язык — это язык приказов, указаний, распоряжений и пр.; он транслируется всеми должностными лицами, более того, задача каждого руководителя не просто служить передатчиком, а разъяснить, растолковать сухой язык делового послания, наполнив его образами. Это очень важно. А еще важнее обеспечить выполнение всего этого контролем на нижних уровнях. Не ленитесь сделать пару звонков в день рядовому сотруднику — и станет понятно, кто разъясняет, а кто имитирует. Один лишь вопрос продавцу магазина: «Какие задачи тебе сегодня поставлены?» — и вы узнаете, проводятся ли пятиминутки или утренние собрания, доводилась ли официальная информация, обсуждается ли неформальная информация, что вообще происходит в регионе. Кроме того, вы увидите управленческий уровень руководителя магазина и, соответственно, его начальника. Всего-то один-два звонка. Но каждый день. Это правило.

Хорошим коммуникативным подспорьем являются Интернет, горячие линии, телефоны доверия — с одной лишь оговоркой: они должны по-настоящему работать, а не имитировать деятельность, тогда к ним будет доверие. В «Евросети» работал внутренний портал для общения, он нес нам колоссальный пласт информации с мест, люди верили ему, поскольку даже на нейтральные письма руководство порой отвечало реальными шагами. И, пожалуй, самый важный канал коммуникаций — неформальный. Управляемые слухи, работа через лидеров мнений. Удача вам улыбнется, когда все это будет проводиться комплексно по всем каналам коммуникаций и непрерывно. В противном случае, чтобы вы ни делали, нужного результата не ждите. И наоборот: имея отлаженные, работающие каналы коммуникации, вы всегда сможете управлять ситуацией. Ведь изменения не рождаются сами. Ими надо заражать.

Для успешной реализации политики изменений в компании особую роль играет популяризация реформ. Даже о незначительных успехах должно быть известно всем, ведь из маленьких побед складывается большая победа. Информация запускается по всем каналам. На начальном этапе, когда у сотрудников еще живет червь сомнений в успехе и в необходимости перемен, это очень важно! Во-первых, снимается общее напряжение от ожидания результата, во-вторых, демонстрируется действенность механизма преобразований, в-третьих, культивируется сопричастность к успеху, в-четвертых, зарождается дух здорового соперничества и т.д. Даже если нет яркого подвига, его надо придумать!

Но начало успеха не должно стать его концом! Маленькие подвиги внутри компании обобщаются и в последующем трансформируются в традиции. Традиции — историческое успешное прошлое организации, своего рода часть ее нематериального актива. Они лежат в основе субкультуры компании и помогают в управлении.

Но так или иначе все изменения совершают люди, и успех на 80% зависит от них. Когда в конце 2003 г. «Евросеть» разместила свои первые векселя, участники рынка были в недоумении. Как финансовые институты могли выкупить у компании векселя, подтвержденные исключительно красивой маркетинговой идеей? Секрет успеха — люди! Не материальный актив, заложенный в качестве обеспечения, а люди, которые смогли обаять, убедить, заставили поверить.

Да-да, в «Евросети», когда речь шла о человеческом ресурсе, мы говорили «люди», а не «персонал» или staff. Ежедневно мы тратили до 60%, а порой и больше времени, работая с сотрудниками, — такова особенность работы лидеров в компании — лидере рынка. Ключевые управленческие позиции у нас занимали лидеры — непреложное правило для любого растущего бизнеса. Поиск лидеров, формирование видения, консолидация усилий требуют колоссального количества времени. Формализм в данном случае не проходит. Как ни странно, у нас, как я уже отмечал, не приживались выпускники MBA. Они не вписывались в субкультуру компании. Избыточные знания (а порой и незнание) при отсутствии лидерских качеств и практического опыта, снобизм, желание следовать прописанным процедурам, неумение выстраивать коммуникации, нежелание нести ответственность, склонность всякий раз прикрываться либо технологическим несовершенством в компании, либо противоречиями в техпроцессе, вечное самооправдание и самопрезентация навсегда закрывают вход в организацию подобным специалистам. Как тут не согласиться с замечанием Ли Якокки: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием»23. Это тоже одна из причин.

Быть впереди, быть лидером, управлять изменениями — значит не двигаться внутри системы, а опережать ее движение, создавать новые открытые системы, принимать решения в условиях неопределенности, действовать быстро и решительно…