Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

…Издержки, существование которых было бы невозможно представить в экономике Робинзона Крузо.

Стивен Чен

Предприниматели, да и то не все, научились анализировать операционные издержки, принимать решения, сообразуясь с результатами того или иного анализа. Они понимают, из чего складывается себестоимость товара. Могут оценить долгосрочные и краткосрочные инвестиции, а также потери предприятия. Но организации и предприятия не знают, что такое трансакционные издержки, как их измерить, как их контролировать, какое влияние они оказывают на весь процесс производства и функционирования компании. Этим фактором просто пренебрегают как некой малозначительной единицей. А напрасно. Трансакционные издержки — незримый враг любой организации, и порой именно они-то и являются теми резонансными силами, которые сокрушают устойчивые и стабильные компании.

Любая социальная активность в компании, включая взаимодействие между сотрудниками внутри и вне организации, — это трансакция. Мы не придаем значения этим внутренним и внешним факторам. Возникает потребность в людских ресурсах — мы вводим человека в структуру, при этом практически никогда не оцениваем его трансакционное воздействие на систему в целом. А ведь если присмотреться, то количество взаимодействующих бинарных связей возрастает пропорционально числу нанятых людей. Мы заключаем контракт и не просчитываем возможные трансакционные потери. Принимаем решение — и не думаем о трансакционных затратах на его реализацию. Тем более что ввиду социального характера трансакционных издержек им трудно дать количественную оценку.

Впервые о трансакционных издержках мне пришлось задуматься в «Юнилэнде», когда я только начинал там работать в службе безопасности. Меня поражал подход к работе некоторых сотрудников моего подразделения — бывших милиционеров. Даже если нарушений не фиксировалось, их надо было «сочинить» и подать под соусом оперативной информации, полученной от какого-нибудь сексота из числа менеджеров по продажам или других сотрудников. Под придуманное событие готовились превентивные меры, вполне измеряемые материально. Это показывало нужность данного сотрудника службы безопасности. Если ничего не произойдет, значит, сработали и информация, и превентивные меры. Все молодцы. Но а уж если что-то и произойдет, то ведь предупреждали же. С любой точки зрения позиция выигрышная. Начальство восхищается сотрудником, его прозорливостью и эффективностью, а тот почивает на лаврах и продолжает паразитировать. Эти трансакционные издержки имеют эквивалент, выраженный в операционных затратах.

Были случаи, когда сами сотрудники искусственно создавали проблемы для предприятия, а потом героически их решали. А как вы оцените ситуацию, когда сотрудник А подставляет сотрудника Б в ходе выполнения важного задания только потому, что между ними вялотекущий конфликт? А как вам всякого рода интриги? Как со всем этим бороться? Как минимизировать трансакционные издержки? Что противопоставить им?

Основные источники трансакционных издержек:

поиск и систематизация предметной информации;

инструментальное и визуальное измерение результата;

спецификация и защита прав интеллектуальной собственности;

непрогнозируемые действия;

ведение переговоров и заключение контрактов;

поведение в среде;

контроль.

Правило 1: перегружайте своих сотрудников. Не позволяйте им откладывать дела на потом.

Ученые доказали, что избыток функций и мероприятий уменьшает количество негативных эмоций у сотрудника. Практика же показывает: перегруженность работой и вечное нытье про «не успеваю», «много работы», «устаю» намного полезнее, чем недозагруженность. Функциональное напряжение побуждает сотрудника в свободное от работы время (например, на обеденных перерывах) больше говорить о том, какие он находит пути решения проблем, какие ноу-хау применяет и т.д., а его менее занятый коллега будет распространять сплетни и слухи, обсуждать события в соцсетях, делиться впечатлениями от интернет-покупок и пр. О каком КПД в работе может быть речь? Он еще и искушает ленью своих коллег, пробуждая зависть, закулисные обсуждения.

Правило 2: используйте аутсорсинг там, где это возможно.

Не бойтесь аутсорсинга! Все второстепенные функции можно осторожно передавать сторонним специалистам. Многие руководители не умеют делегировать полномочия внутри организации, стремятся делать все сами, боясь, что у других получится хуже. В итоге подчиненные пользуются этим: без одобрения сверху ничего не делают, а одобренное решение выполняют спустя рукава. Не получилось? Не беда. Это ведь вы порекомендовали так делать. Перекладывают ответственность на человека, принявшего решение. И при этом всегда в шоколаде. Неумение делегировать полномочия — показатель слабой подготовки управленца.