После меня – продолжение…

Этот подход, озвученный в 1991 г., был неожиданностью не только для сотрудников Garanti, а и для всех занятых в банковском секторе. Вместо определения банков как организаций, уполномоченных принимать депозиты, появилось понятие «компания по оказанию услуг»; вкладчики, владельцы сберегательных книжек и должники по кредиту стали «клиентами»; операции с текущими счетами и векселями, валютные сделки и т. п. получили определение «финансовые услуги»; открытие аккредитива или сберегательного счета, кредитование, работа с ценными бумагами объединились под общим термином «удовлетворение потребностей клиентов и забота о них». Новый подход был для Garanti поистине революционным; в последующие годы он должен был отразиться на всей деятельности банка и его результатах, что незамедлительно вывело бы нас на передовые позиции в конкурентной борьбе с другими банками.

Заявление, проясняющее нашу новую миссию и смысл существования, стало началом великих перемен, которые длились десять лет; стремление стать лучшими диктовало политику и стратегию банка.

Ставя перед собой такие волнующие душу и будоражащие ум задачи, топ-менеджмент набросал такой план действий:

1991–1994 гг. – стать лучшими в Турции;

1994–1997 гг. – стать международным банком;

после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.

И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…

• нашим клиентам;

• нашим акционерам;

• нашим сотрудникам;

• обществу и окружающей среде».

Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.

Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.