Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

ПРИМЕР

Я приведу вам пример из своей практики. В то время, когда я еще работал начальником отдела продаж, ко мне пришел мой сотрудник, хороший специалист, один из лучших в своем деле, исгорящимигла-зами сказал: «Петр, я нашел клиента, который хочет сделать заказ на 300 тысяч рублей!»

Надо сказать, что в то время планы продажи нашей продукции для продавцов были около 700 тысяч рублей. У этого сотрудника, назовем его Юрием, был месячный план в 670 тысяч рублей, а зарплата, как и во многих отделах продаж, начислялась в виде процентов от пришедших денег в зависимости от выполнения плана и количества сработавших клиентов. Представьте его чувства, когда в самом начале месяца появляется клиент, который хочет купить, с отсрочкой в 14 дней, товара на 300 тысяч рублей.

Для него показалось совершенно естественным, что такие большие сделки должны совершаться вместе с руководством, поэтому представители этой компании захотели встретиться со мной. Мы с Юрием поехали на переговоры, в процессе которых коммерческий директор данного магазина объяснял, куда они денут весь товар, почему они закупают и продают такие большие объемы, затем утвердил заказ. Мы собрали и оформили необходимые разрешительные документы, подписали договор, после чего коммерческий директор сказал, что нужно утвердить заказ и подписать все документы у генерального директора магазина.

С этого момента и начинается финал столь поучительной и грустной истории. Мы заходим в кабинет к генеральному директору, он подписывает договор, но перед тем, как утвердить заказ, начинает его просматривать и говорит: «Что-то вы заказали маловато», – и начинает добавлять по 4–5 коробок, почти по каждой позиции, имеющейся в бланке заказа. Поскольку цена продукции известна любому продавцу, работающему с товаром, то путем коротких вычислений и я, и мой сотрудник поняли, что сумма заказа перевалила за 400 тысяч рублей. Думаю, вы догадываетесь, какие чувства переполняли нашего Юрия, который уже фактически выполнил более половины от плана продаж, а ему еще работать целый месяц, в течение которого он может продать еще кучу товаров. Юрий был заядлым рыбаком, и мысленно на эту баснословную премию, которая ему светила за такое перевыполнение плана, уже «купил» себе дорогую удочку и новую резиновую лодку. В мыслях он уже плыл на этой самой лодке со своей новой удочкой по рекам и озерам нашей страны и был почти счастлив. И тут начинает все рушиться: директор магазина встает и говорит: «Вы знаете, мы работаем только при условии скидки в 25 %. Будьте любезны, не 5 %, как написано в прайсе, а 25 %. Только в таком случае мы можем утвердить и реализовать этот заказ». Я встаю, жму руку генеральному директору, говоря при этом, что рад был с ним познакомиться, больше не обсуждаю с ним условия заказа, улыбаюсь, собираю документы и выхожу. Вместе со мной выходит мой торговый представитель, бросает папку с документами в машину и говорит: «Я увольняюсь, я больше не буду с вами работать. Вы испортили сделку». И, ничего не слушая, уходит.

Почему же обычно сдержанный Юрий повел себя так эмоционально? Представьте себе его ощущения: лодку у него отобрал я, удочку у него отобрал я, потому что я отказался вести дальнейшие переговоры. Через три дня он все-таки вернулся, улыбнулся, сказал: «я все понял» и поехал работать дальше.