Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

ПРИМЕР

Для иллюстрации приведу пример, опять из алкогольного бизнеса. Одна российская компания, импортирующая в нашу страну испанские вина, после поездки в Испанию, где им был оказан хороший прием, ждала ответного визита своих партнеров, и для того, чтобы второй тур переговоров по сотрудничеству прошел успешнее, руководство решило сделать своим коллегам приятное – завести их продукцию в «Ашан», с которым у них были до этого хорошие отношения.

Товар разместили на полках, испанцы порадовались, но дальше начались проблемы. Запасов той позиции, что завели в сеть, хватило на 4 недели продаж, а цикл поставки из Испании – 2,5 месяца после заказа. Иначе говоря, уже в начале сотрудничества по этому наименованию закладывалась нехватка продукции. Рвется там, где тонко, и испанцы задержали отправку на 2 недели. Вследствие этого, когда на склады компании пришло 20 тыс. бутылок вина, партия с учетом продаж большой сети гипермаркетов, поставщику был выставлен штраф, а позиция была выведена из ассортимента. Именно так началась история расхождения данной компании с сетью «Ашан».

Отсутствие грамотного планирования в приведенном мною примере привело к большим убыткам, в первую очередь ре-путационным – потеря уважения в сети, удивление зарубежных партнеров, которые не могли понять, почему прекратились заказы товара под гипермаркеты, финансовым – штрафы и убытки на «замороженных» в этой продукции деньгах. Всего этого ущерба можно было бы избежать, если бы руководство компании дало себе труд просчитать последствия своего реверанса и введения в ассортиментную матрицу этой позиции.

Продажи в сетях после заключения договора

Что происходит после заключения договора?

Менеджеры, сгорая от радости, оформляют заказ, который отправляется на склады сети. И вроде бы все хорошо, и впереди только светлое будущее. Во многих компаниях и сегодня совершенно серьезно считают, что, заключив договор на поставку товара в розничную сеть, они совершили продажу, и теперь все, что от них нужно, это только осуществлять отгрузку. Это не совсем так, вернее, совсем не так.

Поставив товар в сеть и считая процесс роботы завершенным, можно остаться с носом и вылететь из торговых точек через пару месяцев. Договориться с закупщиком о поставках продукции в данную розничную сеть – это только первый этап. Следующий начинается после доставки продукции до дебаркадера магазина. На сегодня логистика во многих сетях далека от совершенства, и иногда ваш товар может пролежать в недрах супермаркета несколько дней, прежде чем попадет на полку, где его сможет взять покупатель. Но, даже попав на прилавок, продукт может не продаваться. После того как до него дошли руки, его ткнут на полку, именно ткнут, туда, где есть место, а хорошие места пустыми в магазинах не бывают. Соответственно начинается этап постпродажного обслуживания товара – осуществление мерчандайзинга и BTL-мероприятий.

Компании, имеющие собственную службу мерчандайзин-га, активно проводящие трейд-маркетинговые мероприятия, имеют сильное преимущество перед теми, кто отдает это на откуп менеджерам сети. По имеющейся у нас статистике, от того, кто и как осуществляет выкладку вашей продукции в магазине, зависит не менее 40 % объема продаж. Работа с товаром у клиента не должна прекращаться ни на день. Только таким образом можно добиться высоких продаж в торговых точках.