Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

В 2004 году в голове у каждого руководителя компании-поставщика, которая могла работать с сетями, предоставляя товары народного потребления, особенно продукты питания, ключом билась мысль: «Мы должны войти в сети; компания, которая не вошла в сети, не имеет будущего». Так думало большинство компаний, имеющих ресурсы для работы с розничными сетями. А это почти означало организацию, располагающую хорошими возможностями, иначе говоря, сильного игрока на рынке. Такая установка на сотрудничество способствовала лавинообразному росту предложений от поставщиков сетям. На одно место претендовали 15–20 компаний-поставщиков, каждая из которых прикладывала массу усилий, что иногда приводило к тому, что на полках оказывался не самый ходовой товар. Этому способствовало еще и то, что сами сети только начинали учиться, и у них тоже было мало специалистов высокого уровня. При таком подходе часто не соблюдались стратегические интересы не только поставщиков, но и самих сетей.

В период, о котором идет речь, многие поставщики заключали договоры, руководствуясь одним критерием – «любой ценой», что приводило к более чем странным сделкам. Есть множество красочных примеров того, как компании входили в сети, заключая договоры и не просчитывая свою выгоду.

ПРИМЕР

В моей памяти есть случай, когда компания – продавец молдавского вина заплатила за ввод своего относительно дешевого продукта 5–8 тысяч долларов за одну позицию для того, чтобы попасть на полки одной из розничных сетей. Валовой объем продаж по этой сделке не сильно превысил сумму входного билета.

Другая компания, уже по производству водки, в 2005–2006 годах потратила приблизительно один миллион долларов на вход в сети города Москвы и Московской области, при этом объемы продаж (не чистая прибыль!) в этом же регионе и за этот же период составили менее миллиона долларов.

Однако так не могло продолжаться бесконечно. Спустя несколько лет произошло отрезвление: компании стали понимать, что войти в сеть – это задача сама по себе малоинтересная, гораздо важнее – заработать на продажах в ее магазинах. Но эта цель оказалась на порядок более сложной, и многие поставщики с ней так и не справились. О причинах этого и о том, как избежать допущенных ошибок и ситуаций, мы и будем говорить на протяжении всей книги.

Примеров того, как розничные сети для многих компаний стали последним испытанием, оборвав их «жизненный» путь, история российского бизнеса знает множество, тем не менее я считаю, что сети для нашего рынка оказались хорошим ускорителем прогресса бизнес-культуры и среды. Они сыграли определенную, фильтрующую, роль, отсеивая неэффективных игроков. Компании, подобные «Ашану», «МЕТРО», «Перекрестку», стали не только «убийцами» категорий, но и «санитарами леса» для слабых нерезультативных компаний. Не секрет, что сетевые организации приводили и приводят к банкротству многих производителей, не говоря уже о дистрибьюторах, которые постепенно исчезают как класс. Но это было неизбежно: эволюцию, принципы дарвиновского отбора еще никто не отменял.

Компании, которые работали с наценкой в 100 % и зарабатывали 15 % чистой прибыли, теперь должны были работать с накруткой лишь в 30 %. Откуда взять остальные 70 %, чтобы покрыть свои издержки? Финансовые ресурсы начали таять, и, если компании не хватало знаний и технологий для перестройки своих процессов, она должна была уйти со сцены. Тут, как нельзя кстати, подходят слова Сэма Уолто-на, основателя Wal-Mart: «Покупатели не должны платить за чью-то неэффективность».

Таким образом, розничные сети заставили поставщиков работать более грамотно и более четко, они вынудили их задуматься над совершенствованием своих технологий и процессов. За это им огромное спасибо как от покупателей, так и от бизнес-сообщества. Да, они создают тяжелые условия для своих «партнеров», но этим и стимулируют их к дальнейшему развитию.