Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Тем временем всплыл очередной вопрос. Что толку иметь в наличии монтажные бригады, если нет оборудования, которое они могли бы монтировать? После многомесячных дебатов дело закончилось организацией отдельного склада, на котором постоянно хранилось значительное количество комплектов оборудования Radio-Ethernet. Раньше мы формировали заказ и закупали новую партию оборудования лишь после того, как несколько Клиентов перечисляли нам платежи за подключение. Теперь мы могли использовать для новых подключений оборудование непосредственно со склада. При этом, чтобы пополнить склад, поставщикам немедленно отправлялся следующий заказ. А как только возникали признаки перегрузки производственных мощностей у изготовителей оборудования в Штатах, мы глубже залезали в кредитную линию и закупали изрядное количество дополнительных комплектов. Это позволяло нам продержаться три-четыре месяца, пока вся страна ждала возобновления поставок и сосала лапу.

В результате продолжительных усилий мы, казалось, наконец решили все проблемы, которые тормозили подключение Клиентов. Работал выделенный руководитель, имевший статус начальника отдела. У него в подчинении находились монтажные бригады, задействованные только для подключения новых Клиентов. Больше не нужно было ждать очередной поставки оборудования: его брали прямо со склада. Только вот скорость подключения Клиентов возросла совсем ненамного.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что теперь основной причиной задержек являются сбои во взаимодействии отдела продаж и технического отдела. Последствия этих сбоев были многообразны. Тут и проблемы с отсутствием технической возможности подключения. И другая разновидность этой же проблемы, когда техническую возможность все же удается обеспечить, но в убыток для Компании. И случаи, когда монтажники приезжают к Клиенту, а их никто не ждет. Или когда в день монтажа наши специалисты даже с помощью Клиента не могут попасть на крышу здания. Или когда о Клиенте просто забывают. И многое, многое другое.

Пришлось вновь искать пути выхода из положения. Довольно скоро стало ясно, что монтажники не заинтересованы в том, чтобы Клиенты быстрее подключались к нашей сети. Зарплата этих специалистов строилась следующим образом: оклад плюс бонус, зависящий от количества выполненных за месяц монтажей. То есть главным был объем выполненных работ. А насколько своевременно каждого Клиента подключат к сети – это уже второстепенный фактор. Теоретически, если бы монтажники в одном месяце выполнили 15 монтажей, причем каждый – вскоре после оплаты, поступившей от Клиента, а в следующем месяце выполнили те же 15 монтажей с задержкой в несколько недель каждый, зарплата работников за эти два месяца была бы абсолютно одинаковой.

Я разработал сдельную систему оплаты труда монтажников, завязанную не только на количестве выполненных монтажей, но и на скорости их проведения. Теперь бонус за количество выполненных монтажей умножался на два коэффициента, зависящих от скорости выполнения работ. Первый из этих коэффициентов зависел от того, насколько средняя продолжительность подключения Клиента была меньше пяти рабочих дней. Вычислялся он следующим образом. Скорость каждого подключения – от оплаты до подписания акта выполненных работ – замерялась. По результатам месяца выводилась средняя скорость подключения. Этот коэффициент был дробным: каждый сэкономленный день по каждому из монтажей шел в плюс. Так, если средняя скорость подключения Клиентов составляла около двух рабочих дней, доход монтажников мог быть процентов на тридцать выше, чем когда средняя скорость подключения Клиентов составляла около четырех рабочих дней.

Также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение Клиента не выполнялось медленнее чем за пять рабочих дней. Поэтому, если продолжительность подключения по факту составила более пяти рабочих дней, за каждый день сверхнормативной задержки на монтажников накладывался ощутимый штраф.