Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Необходимость инвестиций в дорогостоящее имущество повышает защищенность Вашего бизнеса. Как и необходимость получения разрешений и лицензий. А также покупка франшизы, или использование дорогостоящего лицензионного программного обеспечения. В наименьшей степени защищен от увода бизнес, не требующий дорогостоящего имущества и не нуждающийся в лицензировании. Если для работы предприятия достаточно офиса и команды сотрудников, ведущих переговоры с Клиентами и оказывающих услуги этим Клиентам, попытки увести такой бизнес весьма вероятны.

В подобной ситуации, как метко заметил Энди Гроув из Компании Intel, «выживают только параноики». Вы сами должны постоянно думать о том, как именно кто-нибудь из сотрудников мог бы увести бизнес. Понятно, что человеку, которому Вы полностью доверили управление предприятием, это сделать не так уж сложно. Поэтому целесообразно выстроить управление бизнесом таким образом, чтобы все полномочия распределялись между несколькими ключевыми лицами, каждый из которых курировал бы только деятельность своих подразделений. Тогда никто из них не мог бы в одиночку контролировать ни бизнес в целом, ни основной процесс зарабатывания Вашим предприятием денег. Развернутое описание построения типовой структуры бизнеса, где управление Компанией распределено между несколькими ключевыми сотрудниками, Вы можете найти в заключительном разделе моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).

Разумеется, Вы должны присматривать за тем, чтобы между этими ключевыми лицами не возникало излишней дружбы. Как говорили китайские мудрецы более 2000 лет назад:

Когда чиновники в разладе – государь спокоен.

Когда чиновники в согласии – государство в беде.

Не менее важно внушить сотрудникам правильное отношение к делу. С одной стороны, они должны иметь личную заинтересованность в работе в Вашей Компании. Эту заинтересованность можно формировать, давая сотрудникам возможность зарабатывать серьезные деньги, предоставляя им достаточно власти и полномочий, поощряя их инициативы, обеспечивая им простор для творчества и самореализации. С другой стороны, в глубине души они всегда должны помнить, что Вы – это самое страшное, что с ними может случиться. Даже малейшие проявления неуважения или нелояльности к Вам со стороны ключевых лиц абсолютно недопустимы. Поскольку Вы в полной мере доверяете наемным руководителям управление бизнесом, Вы не можете себе позволить сомневаться в человеке, который облечен подобным доверием. Если один из самых ценных Ваших сотрудников оступился, поговорите с ним откровенно. Один раз. Если он не сделает выводов из этого разговора и оступится вновь, у Вас не останется выбора, кроме как уволить его.

Кроме того, необходимо встроить в систему бизнеса какой-нибудь особый компонент, который находится под Вашим контролем. Важно, чтобы воспроизвести этот компонент было крайне непросто, а лучше – невозможно. Тогда бизнес, созданный без этого ключевого компонента, может стать лишь бледной тенью и жалким подобием Вашего бизнеса. К примеру, для обеспечения безопасности Компании крайне полезен сильный личный бренд, замкнутый непосредственно на ее собственника (я рассказывал об этом в подразделе «Экспертная репутация и система личного бренда» главы 3). Защищенность бизнеса увеличивается и при построении системы продаж на основе узкой специализации и разделения труда (об этом читайте в подразделе «Охота на Клиентов» главы 3).

Еще лучше, если Ваш бизнес в его нынешнем виде вообще невозможно скопировать «в лоб». То есть попытка небольшой команды инсургентов создать уменьшенную копию Вашего бизнеса приведет лишь к тому, что построенная ими Компания бесславно погибнет при первом же ощутимом спаде продаж. Или, что еще лучше, умрет в муках, так и не получив возможности выйти на самоокупаемость. Такого эффекта можно достичь, если в процессе развития Ваш бизнес несколько раз проходил через серьезные видоизменения. Другими словами, изначально Вы построили один бизнес. Потом на его основе – второй, в корне иной. И таких радикальных преобразований было четыре или пять. Если все они были необходимы для эволюции бизнеса (об этом рассказывается в подразделе «Развитие через видоизменение бизнеса» главы 3), то напрямую скопировать бизнес на четвертой или пятой стадии развития окажется нереально. Для того чтобы его воссоздать, сначала нужно пройти через три-четыре предыдущие стадии развития. И потратить на это несколько лет.