Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Где-то в те дни я лучше познакомился с оптовиками, работавшими в соседней комнате. Это было одно из «карманных» предприятий, которым банк перевел часть своего капитала в виде кредитов на суперльготных условиях. Однако дешевые деньги пользы не принесли: бизнес у мужиков с каждым днем шел хуже и хуже. Возможно, если бы они с самого начала рассчитывали только на капитал, который удастся заработать самим, предприятие постепенно развилось бы. И успешно работало бы до сих пор. Мужики были опытные и достаточно тертые. Но… легкие деньги развращают.

Как-то днем в пятницу ко мне заглянул соседский директор. Сказал, что у них начинается «еврейская пятница», и предложил присоединиться. Да уж, нескоро я это забуду! Началось все с ударной выпивки, причем на закусь шло кошерное мясо с мацой. Потом стали вызванивать девочек. Здание было режимным. А все соседи, начиная с директора, – изрядно пьяными. Первую партию девчонок не пропустил ВОХР на проходной. Директор спускался вниз, но добазариться с охраной ему не удалось. Тогда я на себе втащил его наверх. Все выпили еще, и директор позвонил другим девчонкам. Когда они приехали, я опять взвалил его на себя – я единственный оставался к тому времени относительно трезвым – и потащил вниз, к проходной. Как видно, дополнительная доза алкоголя помогла. На этот раз вопрос с В ОХР решился полюбовно, и мы с девчонками потащили тело директора наверх. Сам он к тому моменту мог только пить, разговаривать и заниматься сексом. А вот ходить уже не мог. После нескольких часов разгула и разврата все отправились по домам. А я задержался, чтобы хоть чуть-чуть прибраться в своей комнате (из-под стола с нашим компьютером я вымел чьи-то черные кружевные трусики).

В тот вечер, когда мы уже подвыпили, соседский директор сказал, что видит во мне большие перспективы. Мол, у него верный взгляд на людей: пройдет не так уж много времени – и я стану зарабатывать $1000 в месяц. В те времена это было более чем ощутимым доходом. Я на тот момент с трудом зарабатывал $ 100. Слова директора казались мне какой-то фантастикой.

Позже оказалось, что он был прав.

К тому моменту, как завершился раздел клиентской базы двух рашидовских узлов сети «Релком» – старого и нового – я лихорадочно думал о том, как развить наш бизнес. Единственным конкурентам – узлу А. В. – принадлежало 7/8 рынка, нам – 1/8. Они каждый месяц зарабатывали серьезные деньги и могли развивать инфраструктуру узла. Мы же не зарабатывали даже на то, чтобы толком сводить концы с концами. При этом услуги и цены у нас были абсолютно идентичными. Фактически ценообразование на этом рынке задал Рашид. Те цены на услуги, которые он назначил, несколько лет никто не пересматривал. Конечно, ситуация могла измениться за счет привлечения новых Клиентов… Но за традиционными услугами сети «Релком» основная часть Клиентов опять же обращалась к конкурентам, а не к нам. Этого следовало ожидать. И мы, и конкуренты работали на более или менее одинаковом уровне. Качество предоставляемых нами услуг было вполне приемлемым, Клиентов мы любили. Только Клиентов у наших конкурентов было значительно больше, чем у нас. А значит, и рекомендаций было больше.

Возможность повернуть ситуацию в свою пользу я увидел в альянсе с банком. Это было то немногое, что имелось у нас и отсутствовало у конкурентов. К тому же владельцы банка одновременно являлись соучредителями нашего предприятия. Но как это могло привлечь к нам много новых Клиентов? Наша тесная связь с банком не давала никакого преимущества Клиентам, пользовавшимся услугами сети «Релком».

Зато я понял, что с помощью сети «Релком» можно обслуживать Клиентов банка.

Такую возможностью давала система «Клиент-Банк». В те времена она еще не получила сколько-нибудь массового распространения. Связано это было с тем, что большинство банков автоматизировали свою деятельность собственными силами. Штатные программисты еле справлялись с тем, чтобы обеспечить автоматизацию основных банковских операций в условиях быстро растущей клиентской базы. О каких-то там технологиях удаленной передачи данных они даже не задумывались. В лучшем случае «Клиент-Банк» был в их глазах далекой перспективой, к воплощению которой в жизнь можно будет приступить через несколько лет. Да и в профессиональных системах автоматизации банковской деятельности, таких как RS-Bank, «Клиент-Банк» обычно отсутствовал. Либо присутствовал – за отдельные и очень серьезные деньги. С оплатой каждого клиентского подключения. Такие деньги не готовы были платить ни банки, ни большинство их Клиентов. Не забывайте: на дворе стоял 1995 год.